Bir üst düzey lider olarak elinizde olan ve ücretsiz bir şekilde kullanabileceğiniz bir sihirli değnek olsa desem, acaba aklınıza neler gelir? Bu araç ekibinizde müthiş etkiler yaratabilir desem ve fakat büyük ihtimalle yeteri kadar kullanmıyorsunuz desem… Herhalde tahmin edebiliyorsunuz değil mi: Takdir!
Takdir bir organizasyonda; çalışanları değerli hissettiriyor, sonraki eylemleri için motive ediyor, verimliliklerini ve bağlılıklarını artırıyor, iş çıktılarını daha iyi hale getiriyor ve mutluluklarını artırıyor.
Ayrıca yapılan araştırmalarda şu şaşırtıcı sonuçlara da rastlanmış:
- Takdirin yaygın olduğu şirket kültürlerinde işten ayrılmalar %31 azalmış
- Haftada birden az takdir alan çalışanların oranı %72 çıkmış
- Çalışanların yüzde 83’ü finansal ödül yerine takdiri tercih ederiz demişler
- Takdir edilen çalışanların mutluluk oranı da %86 artmış
- Takdirin yaygın olduğu şirketlerde iş kazalarında (hatalarda) %50 azalma görülmüş
- Takdir gören çalışanların üretkenliği %78 artmış
Peki buna rağmen neden çalışanların %63’ü yeteri kadar takdir görmediklerini söylüyorlar? Bu konuda ciddi bir boşluk var.
Önce takdir vermekten kaçınma sebeplerini irdelemek istiyorum, ardından takdir verme sürecinizde yardımcı olabileceğini umduğum bir önerim olacak.
Kime ne tür takdir vereceğini bilememek: Takdiri etkili verebilmek için çalışanın davranışını izlemek, onun performansını takip etmek, onun olumlu davranışını yakalamak ve doğru zamanda ifade etmek gerekiyor. Bu da bayağı bir bilgi ve emek gerektirir. Bazı liderler ekiplerindeki çalışanları tanımamışlar, onların neler yaptıklarını da tam bilmedikleri için ne zaman ne şekilde takdir verebileceklerini de bilemezler. Bu durumlarda liderin önce ekibini tanıması, sonra birlikte yaşanan deneyimlerde iyi bir gözlemci olması, sonra da davranışlar üzerinden çalışana dönüş yapması iyiye doğru bir ilerleme olur.
Krediyi dağıtırsam bana kredi kalmaz korkusu: Güvensiz liderler başarının tüm kredisinin kendilerinde toplanmasını, dışarıdan bakanların sadece onu görmesini isterler ki kendi değerlerini vazgeçilmez kılsınlar. Sonraki terfi için kısa listede adlarını görmek için tüm kredinin kendi kontrollerinde olmasını ister ve planlarlar. Bu tür liderlerin çok sık takdir vermelerini bekleyemeyiz değil mi? Halbuki en iyi liderler ekiplerinin potansiyelini ortaya çıkarabilen, ekibine başarının kredisini bol bol dağıtabilen ve kendi ekiplerinden yeni liderler çıkarabilen liderlerdir. Bilmezler ki kendi ekiplerindeki üstün davranışları takdir ettiklerinde aslında o kredi dönüp onlara da fayda sağlar.
Takdir verince iş performansı isteyemeyeceğini düşünmek: Bu liderler birini takdir ettiklerinde artık iş ilişkilerinin zedenelebileceğini ve o kişinin performansı ile ilgili ekip lideri olarak neredeyse bir talepte bulunamayacaklarını düşünürler, ne kadar yanlış… Takdir ettiğinizde aynı anda gelişim noktalarını da paylaşabilir, bu dürüst diyaloğun iki taraf için de faydalı olmasını sağlayabilirsiniz halbuki… Takdir ettiğinizde iş performansından memnun olduğunuzu belirtmiş olursunuz. Bu da çalışanda iş yapma biçimi ile ilgili bir güven oluşturur, bu durumda tabii ki farklı bir işle veya performansını daha da yukarı çıkarması ile ilgili onunla konuşabilirsiniz.
Ekibi stres altında tutmaya devam etmek istemek: İşte tam ters etki yapan bir mazeret daha… Ekibi sürekli “gereksiz” bir stres içinde tuttuğunuzda aslında endişeyi artırdığınızın ve verimliliği düşürdüğünüzün farkında olmazsınız. Bunu yaptığınızda, korku ile işlerin yürüyebileceği gibi yanlış bir görüşün peşindesinizdir. Ayrıca takdir ettiğinizde ekipte güven artışı olur, stres azalır ve bu iş sonuçlarına olumlu yansır. Belki de takdir ederseniz “korkuyla iş yaptırma” yaklaşımınızın artık geçerli olmayabileceğini düşünerek etmeme yolunu tercih ediyorsunuz. Korkuyla ekipten istediğiniz davranışları ve iş çıktılarını alma ihtimaliniz çok daha azalıyor.
Başarıda yardım aldığını kabul etmekten çekinmek: Bazı liderler için onlar mükemmeldir; projeyi, müşteriyi, işi en iyi onlar bilir ve bu onların var olma amacıdır. Bu liderler ekipten bir arkadaşlarını takdir ettiklerinde neredeyse bu “mükemmel” zırhı kırdıklarını ve “yardım almış olmalarının” onların bu mükemmel imajlarına zarar verebileceğini düşünürler. Burada da ciddi bir yanılgı var, artık her şeyi bilen veya bildiğini düşünen liderlerin zamanları doluyor. Bilen, söyleyen değil soran liderler gelecekte daha etkin olacaklar. Ekibe takdir vermek aslında o oluşan “mükemmellik” imajının bir parçası haline gelecek, yani takdir eden iyi görünecek.
Kontrolü kaybetme endişesi: Kontrolcü sabotajcılarının etkisindeki liderler her işin “onların istediği” gibi yapılmasını isterler ve bu konuda ısrarcı olabilirler. Bir arkadaşına bir takdir verdiğinde sanki o işin kontrolünü de ekip üyesine devretmekte olduklarını düşünenler de olabilir, bu yüzden takdir vermiyor olabilirler. Halbuki doğru ve güçlendirici delege edebilen liderler ekibin gelişimine, işlerin daha dengeli yapılmasına ve iş çıktısına olumlu katkılarda bulunurlar. Her şeyi kontrol etmek zaten mümkün olmayan bir şey, zor durumlarda nasıl davranacağınız önemli olandır.
En kötüyü aramak ve görmek: Bazı liderler içgüdüsel olarak rakipleri, patronu, ekonomik koşulları düşünürler ve sürekli olası kötü senaryoları kafalarından geçirirler. Aslında bu bizim hayatta kalmamızın peşinde olan beynimizin ilkel bölümünün dikte ettiği bir davranıştır. Böyle olduğunda bu liderler ekiplerindeki olumlu gelişmeleri, iyi davranışları, başarılı projeleri göremez hale gelebilirler, bu durumda da takdir duyamayız. Zihinsel zindeliğimizi geliştirmek bu durum için faydalı olabilir.
Bir tür aptallık: Chicago Bulls Başkanı Jerry Krause şöyle demiş: “Oyuncular şampiyonluğu kazanmazlar, organizasyonlar kazanır…” Ve bunu Michael Jordan ve Scottie Pippen’ın rekorları alt üst ettikleri yıllarda söylemiş. Bunu duyan Michael Jordan “Jerry neden bahsediyor bilmiyorum. Utah’ta gripken organizasyonun salonda oynadığını görmedim.” demiş. Takdir için bu kadar imkan varken bazen liderlerin basireti bağlanıyor da olabilir.
Peki bu kaçınma yollarını görüp bunlardan sizinle uyum gösteren varsa bununla ilgili eyleme geçebilirsiniz. Takdir vermeye niyetlendiniz, peki nasıl yapacaksınız? Bu dört şartı bir araya getirdiğinizde emin olun takdirin tüm olumlu etkilerini de görebileceksiniz:
Eyleme dönük: Belli yaşanmış bir olayla ilgili ve çalışanın bir eylemi üzerine odaklanmış bir takdir çok etkili olacaktır. Kaliteli ve etkili takdir için çalışanı gözlemlemek ve özellikle davranışlarını takip etmek gerekiyor, bu da bir emek gerektiriyor.
Spesifik: “Harika iş çıkardın bugün” gibi genel ifadeler yerine “Toplantıda müşteri itirazlarını çok dikkatli dinledin ve müşterinin konuşması için alan yarattın” gibi daha spesifik, daha dar, daha net ifadeler daha etkili takdir etmenizi sağlayacak.
Samimiyet: Belki de en önemli madde… Kalbinizden, gözleminizden, samimi takdirinizden yaratılan olumlu duygu sesiniz, göz temasınız, vücut diliniz ve cümleleriniz ile karşıya geçer. Bu akışta eğer samimi ve candan değilseniz bunu çalışan hemen algılayacaktır ve ne yazık ki iyi niyetle başlattığınız bir eylem size olumsuz bir deneyim olarak geri dönebilecektir. “Gerçekten”, “samimi olarak” verilen takdirlerin çok etkili olduğunu görüyoruz.
Taze: Tabii ki olaydan kısa bir süre sonra takdir verilmesinin büyük kıymeti var, iki ay önceki müşteri toplantısından kalan bir takdirin bugün için önemi çok azalacaktır.
Bir örnek takdir ile bu yazıyı tamamlamak isterim.
“Zeynep senin olduğun projelerde, ayrıntılara özel dikkatin sayesinde benim içim rahat oluyor. Örneğin son projede final teklifimizdeki önemli hatayı yakalaman ve düzeltmen başarımızda büyük rol oynadı.
Çok teşekkürler!”
Bol bol takdir edeceğiniz günler diliyorum…
