Startup firmaları büyürken, IT’leri de aynı şekilde olgunlaşmalı. Başarılı olan işletmeler hantal bir IT’yi güncellemek yerine sıfırdan kurmanın yenilikçiliği çok daha hızlı getirdiği görüşünde.
Türkiye’de işletmeler arasında önemli ağırlığa sahip olan küçük girişimlerin rekabet ortamına ayak uydurması artık sadece iyi iş yapmalarına bağlı değil. Büyümeye odaklanan genç işletmelerın hedefe uygun bir IT performansı sergilemesi de gerekiyor. Bunun için IT departmanlarında şirketin büyüme hızıyla örtüşen bir olgunlaşma süreci şart. Bu alanda başarılı olan işletmeler ise hantal bir IT’yi güncellemek yerine sıfırdan kurmanın yenilikçiliği çok daha hızlı getirdiği görüşünde.
Bilgi teknolojilerinin yönetim stratejisindeki yerini alması çok eskiye dayanmasa da Türkiye’de şirketler IT dünyasındaki değişime ayak uydurabiliyor. Bizim örneklerimizde ise hızla gelişen, küresel ölçekli dört firmanın bilgi teknolojilerinden en üst düzeyde fayda sağlama yolunda geçirdiği süreçler var. MongoDB kuruluş aşamasında IT üzerinde pek fazla düşünmeyenlerdendi. Firmada laptoplar şahsi ihtiyaç olarak alınırdı. Marafı ise yazıcı kağıdı, öğle yemeği gibi ihtiyaç kalemleri arasına dahil edilirdi. Kullanılan verimlilik araçları Google Apps ve Dropbox gibi ücretsiz bulut uygulamalarıydı. NoSQL veritabanını kodlayan mühendisler hiç şüphesiz sunucuların çalışmasını sağlayacak ve problemleri kendi başlarına çözecek kadar teknolojiye hakimdi.
2009 yılında dört kişi ile kurulan şirket bu yıl çalışan sayısını 330’a çıkarmış. Başka bir deyişle hiper büyüme moduna geçen MongoDB’nin bu süreçte IT’yi kontrol şeklini elden geçirmesi gerekiyordu. Şirketin dönüm noktası geçtiğimiz yıl çalışanlarını 70’e çıkardığı zamanlardı. Bu çalışanların çoğu ise geliştiricilerden değildi.
MongoDB’nin CTO’su ve kurucularından Eliot Horowitz, “IT perspektifinden bakıldığında iki kişiyle her şey çalışır çünkü gereksinimler çok değildir.” diyor. Horowitz, mühendislerin mümkün olan küçük konfigürasyonun yanında güvenlik ve günlük destek istediğini söylüyor. Şirkette teknik işler dışındaki kişiler desteklenmeye başladığında ise IT organizasyonunun olgunlaşırılması gerektiğine karar verilir.
Bir sonraki adım olarak ise güvenlik standartları ile tedarik politikalarını şekillendirilerek yeterli miktarda tam zamanlı IT çalışanını kuruma katıldı. Şirketin IT vizyonu çoğu geleneksel organizasyondan oldukça farklı. IT altyapısını sıfırdan inşa eden birçok yeni firma gibi yerinde kurumsal uygulamalardan servis olarak yazılım (SaaS)’e bir geçiş ve self servis üzerinde bir vurgu var; amaç iş kullanıcılarını güçlendirmek ve IT üzerindeki yönetim ve destek yükünü hafifletmek.
Aynı zamanda iş hatları içerisine daha fazla entegre olan, daha küçük ve daha düz IT organizasyonları için bir baskı mevcut. Bağımsız bir departmanı düzinelerce network uzmanı, destek elemanı ve iş analistleriyle doldurulmak yerine firmalar IT operasyonlarını inşa etmek ve yönetmek üzere iş liderleriyle ve anahtar dışkaynak partnerleriyle uyum içerisinde çalışan çekirdek bir IT ekibine dayanıyor. Çoğu aynı zamanda ayrı bir CIO görevlendirmek yerine IT’yi CTO ya da COO’nun alanına katıyor.
Büyük İşletmeler için iki vitesli IT
Zemin seviyesindeki bir IT’yi inşa eden firmaların yeni IT modelleriyle denemeler yapmak için çok daha fazla serbestliğe sahip olduğu şüphe götürmez. Çünkü eski hantal sistemlere bağlı değiller. Geleneksel IT organizasyonlarının, daha genç ve çekici emsallerinden öğreneceği çok şey var.
Gartner araştırma başkan yardımcısı Leigh McMullen, yeni konuşlandırmalar ve organizasyonel konseptlerin bazılarını uygulayarak müesses IT grupları daha fazla inovasyonu teşvik edebilebileceğini söylüyor; bilhassa teknoloji inisiyatifleri tarafından henüz arka ofis operasyonlarıyla aynı seviyede dönüştürülen ön ofis alanında.
Başlangıç günlerini oldukça geride bırakmış olan organizasyonlar için McMullen, “iki vitesli IT” tavsiyesinde bulunuyor. Bu da geleneksel IT organizasyonlarının “görev geliştirme” projelerini takipten sorumlu olan bir alt grupla geliştirilmesi anlamına geliyor. O projelerin çoğu ön ofis için oluşturuldu ki Gartner bunu “işletmelerin gelir veya değer yaratma segmenti” olarak tanımlıyor. Bunlar ürün geliştirme, pazarlama veya satışı olarak düşünülebilir.
Burada IT’nin, küçük takımlar ve yeni geliştirme modelleri oluşturmak için bir başlangış düşünce yapısını uygulayarak tamamen farklı bir kural setiyle oynamak zorunda olduğunu düşünen Mullen, “Bu, farklı fon ve yönetim modellerini devreye sokan ve farklı bir tempoda faaliyet gösteren oldukça farklı bir organizasyon,” diyor.
“Ön ofise yardımcı olacak şeyler tipik olarak daha küçüktür, devasa yekpare ERP sistemleri değil ” diyen Mullen’e göre IT tipik olarak küçük şeyler yapabilme becerisine sahip değil. Örneğin üç kişilik, üç haftalık projenin geleneksel bir IT organizasyonu içinde onaylanmasını sağlamak üç haftadan daha fazla sürüyor. Çünkü sistem bunu yapacak biçimde inşa edilmedi.
İşletmeler IT arenasına henüz teşrif eden genç kuşaklardan başka neler öğrenebilir?
SaaS teslimi hızlandırıyor
Startup firmalarının çevikliği IT altyapıları içerisine enjekte etmede kullandıkları evrensele yakın bir yol, SaaS modelleri lehine yekpare kurumsal uygulamalardan vazgeçmektir. Bu ister sipariş işleme gibi arka ofis isterse de işbirliği ve beyin fırtınası gibi ön ofis görevleri için olsun. ERP veya CRM gibi ayrık sistemlerle bir teknoloji yığını inşa etmek yerine günümüz startup firmaları daha çok belirli bir amaca hizmet eden bulut tabanlı iş yeteneklerini sağlama üzerine odaklanıyor. Söz gelimi satış temsilcilerinin olası müşterileri izlemelerine veya global ekip üyeleri arasında işbirliği gerçekleştirmelerine yardımcı olmak gibi.
“Bu sadece bir bulut öncelik stratejisi değil, bir uygulama odağından ziyade bir yeterlilik stratejisi,” diyen McMullen. “Onların ihtiyaç duyduğu her şeyi sağlamak için en iyi teknolojiyi tedarik etmek yerine, bugün görevin tamamlanması için yeterince iyi olan şeyi sağlama üzerine odaklanıyor. Bir platformun seçilmesi ve ona sadık kalınmasıyla bağlantılı anlaşmalara takılı kalmıyorlar.” şeklinde konuşuyor.
Horowitz, her ne kadar Google Apps ve Dropbox gibi mevcut bulut tabanlı uygulamalar MondoDB’nin IT altyapısının temeli olsa da, kurumsal fonksiyonelliğe dallanmasıyla beraber firma SaaS modeline yapıştığını söylüyor. Örneğin, ekip CRM için Salesforce.com’u kullanıyor ve IT’yi çalışanlarla doldurmak zorunda kalmadan uzak ofislerine bağlanırlılık sağlamak üzere Cisco’nun Meraki bulut tabanlı, yönetimli Wi-Fi sisteminden yararlanıyor.
Horowitz her ne kadar ilk SaaS araçlarının ölçeklenebilirliği konusunda başlangıçta endişelere sahip olsa da, son beş yılda bunların istikrar kazandığını, bulut dağıtım modeliyle bağlantılı risklerin kaybolduğunu ifade ediyor. Horowitz stratejilerini, “Biz her şeyi mümkün olduğunca barındırılabilir ve ölçeklenebilir tutmaya çalışıyoruz,” diye açıklıyor.
Horowitz’in yönlendirmesiyle üç kişilik IT ekibi, kıdemli iş liderleriyle beraber, standart bir kullanım ve güvenlik ilkeleri oluşturdu. Bu, IT ilkelerinin tamamıyla uyumlu oldukları sürece iş kullanıcılarının kendi başlarına diğer SaaS araçlarını kullanmasına imkan tanıyor. SaaS, şirketin IT organizasyonunu küçük tutmasında bir nevi anahtar rolünde. IT’nin daha çok bir ilke merkezi halini aldığını ve iş ekiplerinin kendi konuşlandırmalarını yönettiğini belirten Horowitz’e göre bu, işlerin daha hızlı ilerlemesini ve çok daha verimli olmasını sağlıyor.
Self servis kuralları
Twitter’ın kurucularından Jack Dorsey tarafından kurulan e-ödeme firması Square’de, bulut uygulamaları içerideki ve dışarıdaki müşteri deneyimi etrafında merkezlenen bir IT felsefesinde anahtar rol oynuyor.
MongoDB’dekine benzer biçimde Square üretim mühendisleri ilk günlerde sunucu konfigürasyonu gibi IT angaryaları üzerine eğildi. Ancak firma 30 kişiyi bulduğunda imaj alma, yeni makinelerin ayarlanması, dosya sunucularının, Wi-Fi ve otomatik yedeklemelerin yönetimi gibi rutin IT görevlerini idare etmek için bir IT yükleniciyi görevlendirdi. “Üretim mühendislerinin zamanlarının yüzde 100’ünü sistemlerdeki problemleri gidermeye ya da bir güç kablosu bulmaya değil de ürün inşasına adayabilecekleri bir IT organizasyonu inşa etmemiz gerekiyordu,” diyen Square’in CTO’su Bob Lee aynı zamanda dahili IT’den de sorumlu.
Harici bir yüklenicinin yanı sıra Square, Lee ve mühendislik ekibiyle yakından çalışan bir IT ekibini saklı tutuyor. Lee bunun mantıklı bir sinerji olduğunu çünkü bir yandan ölçeklenebilirliği desteklerken aynı zamanda işbirliğini teşvik ettiğini belirtiyor. “IT ekibinin aynı alışılmış görevleri tekrar tekrar gerçekleştirmesi yerine, onlar dahili çözümleri düzenliyor.” diyen Lee’ye göre onları üretim mühendisleriyle bir araya getirmek işbirliğini destekliyor.
Birleşik takım, Square çalışanlarının işlerini yerine getirmesini kolaylaştıran bir self servis IT altyapısını inşa etmekle görevlendirildi. Söz gelimi kurum içinde geliştirilen bir iOS tabanlı merkezi takip aracı çalışanların gelecek Square ürün geliştirmelerinden kayıp eşyalara kadar her şeyi izlemelerine imkan sağlıyor.
Aynı şekilde ekip yüzlerce doküman bileşenine kısayol sağlayan ve çalışanların işlerini hızlandırmaya yardımcı olan dahili bir uygulama geliştirdi. Bu uygulama kimin hangi uygulama üzerinde çalıştığını takip etmeden en iyi pizza servisini öğrenmeye kadar herşeyi sağlıyor.
Mümkün olduğunca kolay erişim için self servis olarak tasarlanmayan şey: çalışanlar yardıma ihtiyaç duyduklarında, günlük destek ve yardım almak için yeni bir IT Barını (Apple mağazalarındaki Dahi Barı’ndan sonra modellenen) ziyaret edebilir. “Bu tamamen içerideki insanlar için işleri hızlı ve sorunsuz yapmakla ilgili,” diyen Lee’ye göre kolay işbirliği için önemli olan şeylerden bir tanesi işi yerine getirmek için gereken tüm bilgiyi sağlamak.
Organizasyon şemasını sadeleştirin
Daha yalın ve daha kompakt bir organizasyonel yapı göz önünde tutularak IT’yi inşa etmek genç nesil teknoloji operasyonlarının bir diğer ortak özelliği. Bebek maması üreticisi Plum Organics, sunucuların ayarlanması, e-posta yönetimi ve dışarıdaki ortaklarla bağlantı kurmanın ağır yükünü üstlenmesi için ilk yıllarında dışkaynak bir partnerle çalıştı. Firma 60 milyon doları hedefleyen 2012 mali yılına girdiğinde, ERP lehine tablolamadan ve QuickBooks sisteminden emekliye ayrılma zamanının geldiğini fark etti. Firmanın COO/CFO’su ve aynı zamanda IT sorumlusu olan Mike Meyer, buna rağmen Plum’un kurum içinde kadrolaşmadığını söylüyor.
Bunun yerine Meyer ve bir iş ekibi 10 ay boyunca çalışarak iş süreçlerinin haritasını çıkardı ve planlamalar yaptı. Ardından iki aydan kısa bir sürede SAP bulut tabanlı bir ERP sistemini çalışır duruma getiren bir dış uygulama partneriyle birlikte çalıştı. Bugün firma, uygulamaya yardımcı olması için tam zamanlı bir IT yöneticisini işe almak üzere olsa da Meyer ile birlikte diğer kıdemli operasyon ve finans liderleri IT’nin yönünü belirlemeyi sürdürüyor.
Üçüncü parti dışkaynak partneriyle çalışan bağlantı kişisi olarak hizmet vermenin yanı sıra işe yeni alınan kişi Plum Organics’in son büyümesinin ardından bir diğer kritik rolü de üstlenecek. “IT yöneticisi bizim ekiplerimizle birlikte çalışarak teknolojiden ve Campbell’in sahip olduğu mevcut altyapından faydalanmanın en iyi yolunu ortaya çıkartacak,” diye açıklıyor Meyer. Söz gelimi, Campbell, Plum Organics’in eksiksiz bir yardım masası olarak kullanabileceği, dosya ve e-posta sunucularını içeren bir veri merkezine sahip.
“Bu bize Campbell’in daha büyük ve kurulu altyapısından yararlanmamıza yardımcı olabilecek teknik yeterliği olan bir kişiye sahip olma fırsatı veriyor,” diyen Meyer, “Aynı zamanda büyümek ve pazarda rekabet edebilmek için çevikliğimizi koruyabilir ve bulut yeteneklerinden faydalanmayı sürdürebiliriz.” şeklinde konuşuyor.
Hızlı hata yapın, çevikliği koruyun
Mücevherat imalatçısı Alex and Ani’de, dahili IT geleneksel bir organizasyona daha çok benziyor fakat yine de teknolojiye olan yaklaşımında gerçek farklar mevcut. 2005 yılında kurulan 300’ü aşkın çalışana sahip firma, ERP uygulaması dahil hem kurum içi IT’yi hem de yeni mobil satış noktası sistemi gibi müşteriye dönük teşebbüsleri yönetmesi için ilk CTO’sunu görevlendirdi.
Yaklaşık bir yıldır görevde olan CTO Joseph Lezon ise, “Harmanlanmış bir role sahip olmak eğlenceli ve firma için çok daha iyi ve kapsamlı bir teknoloji yığını oluşturuyor,” diyor. Mesela Alex and Ani e-ticaret ve sosyal medya üzerine odaklanmış olan büyükçe bir dijital takıma sahip ki içeride üstlenilen teşebbüslerden yarar sağlıyor. Lezon çalışma sistemlerini “CTO ve CIO rolünü harmanladığınızda, bu size harici ve dahili teşebbüslerin işlevler arası bir görüntüsünü sağlıyor,” şeklinde açıklıyor.
Geleneksel IT departmanlarıyla Alex and Ani’nin arasındaki bir diğer belirgin fark, ekibin sık sık teknolojiyi test etmesi ve bir şey beklentileri karşılamadığında fişi çekmede tereddüt yaşamaması. Firma bu türden bir esnekliğe sahip. Çünkü az sayıda kurumsal sistemle birlikte, güçlük çıkartacak entegrasyon noktaları bulunmuyor. “Biz çeviğiz ve deneme yanılma uygulamaları yapabiliyoruz,” diyen Lezon, “Eğer bir şey işe yarıyorsa harika, yaramıyorsa bir başka şey üzerine yöneliyoruz.” açıklamasını yapıyor. Söz gelimi mobil satış noktası sisteminin tatminkar olmasını sağlamak birden fazla tekrar gerektirdi. Marka, ürün ve etkinlik tanıtımına yardımcı olmak için mağazalara bir video ekran yerleştirme girişimi, ilk uygulama bekleneni vermediğinde akıntıyı farklı bir ürüne kaydırdı.
Eski usul IT’nin alâmetifarikaları olan ağırlıklar olmaksızın startup modundaki firmalar daha fazla esnekliğe sahip ki bu da onların IT’de çok daha yenilikçi olabilmelerine zemin hazırlıyor. “İşletmeler riske duyarlı ve başarısız olmaya cesaretlendirilmiyorlar,” diyen Lezon şunları söylüyor, “Diğer yandan biz çok hızlı ilerliyoruz ve hatalar yapacağız. Biz bunlardan öğreniyoruz, yaralıları kaldırıyor ve ilerliyoruz. İnovasyon anlamında deneyebileceklerimizde çok daha fazla esnekliğe sahibiz.”
