Üç CIO imkan, mobilite ve amaca odaklanarak en iyi teknik personeli tutmak için kendi stratejilerini tartışıyorlar.
Dennis Hodges, CIO, Inteva Products
Becerileri gelecek fırsatlara uyarlayın
2011 yılında bir otomotiv tedarikçisi satın aldığımızda işimizi iki katına ve IT personel sayısını üç katına çıkardık. Amacımız herkesi şirkette tutmaktı ancak harmanlanmış bir IT ailesi kurmak oldukça zordur. En önemli şey nereye doğru yöneldiğimiz ve hangi becerilerin bizi oraya götüreceği konusunda açık olmaktır. Herkesin yeteneklerini ayrıntılarıyla listeledik ve onlara yeni organizasyondaki roller ile nasıl uyum sağladığını gösterdik. Tutmayı 
planlamadığımız, ERP sistemiyle çalışmak isteyen birkaç teknik personelimizi kaybettik fakat birçok personeli elimizde tutmayı başardık.
Burada GM gibi istihdam yaratan çok büyük şirketlerin bulunduğu Detroit’te ve IT faaliyetlerimizin bulunduğu Bangalore’de eksilme her zaman bir risktir. Sokağa atacak kadar paramız yok fakat çok büyük fırsatlara sahibiz. Bazı CIO’lar çalışanları çok erken eğitmememiz gerektiğini aksi takdirde onların çok iyi ve çok hızlı olacağını ve şirketi terk edeceklerini söylüyor. Buna katılmıyorum. Çalışanlarımın başlangıçtan itibaren ilginç şeyler üzerinde çalışmalarını istiyorum. Çok fazla tecrübeyle gelmeyen fakat şu anda çok büyük projeleri yürüten genç insanlara sahibiz. Fakat onlar bunu GM’de yapamıyorlar. Eğer onlar ayrılırlarsa iyi açıdan terk edecekler ve pazarda bizim için iyi bir savunucu olacaklardır.
Anil Cheriyan, CIO, SunTrust Bank
İnsanlara bir görev verin
Geçiş sürecimize iki yıl önce başladık ve sahip olduğumuz yeteneklerin ihtiyacımız olan yetenekler olmadığını çok çabuk fark ettik. Temelde, hızlı tempolu değişimler ile ilgilenen “yapıcılar” arıyorduk. Bu süre zarfında en değerli çalışanlarımızı korumak çok önemliydi. Emir ve denetim kültürüne sahip bir şirketten daha işbirlikçi bir kuruluşa doğru değişmek gibi kültürel değişikler sağlayarak dengeyi sağlamaya çalıştık. Ayrıca şirket çapında ister inovasyon merkezleri aracılığıyla olsun ister takım arkadaşlarımızın fikirlerini dinleyerek olsun yahut ta anketlerimiz sayesinde çalışanlarımızı dinlemeye özen gösterdik. Bir değişim yaparken kulaklarınızı açık tutmak her zaman önemlidir.
Atlanta’daki iş piyasası burada teknik merkezler kuran GM, State Farm ve Wipro gibi şirketler ile çok kızıştı, bu pazar Hindistan’da daha da kızışmış durumdadır. Yazılım, iş akışı ve görüntüleme deneyimi gibi belli becerilere yüksel talep bulunmaktadır. Eskiden IT personeli bulmak için başka bankalara giderdik şimdi ise yetenekleri Google ve Facebook gibi ortamlarda arıyoruz. Sonuçta insanları burada tutan amaçlarımıza olan bağlantılarıdır. Bir şeyler kurmak için mi bir şeyleri işletmek için mi buradasın?
Alison Dack, CIO, FedEx Express Asia Pacific
Sınırsız mobiliteye izin verin
Düşük personel değişim oranının anahtarı; çalışanların şirkette kalmalarını kolaylaştıracak bir ortam yaratmak. Örneğin insanlar başarılı olmak ve katkılarının kabul edilmesini isterler. Buna örnek olarak biz mesleki ilerleme konusunda hiçbir sınırlama yapmıyoruz.
Düşük pozisyonlardan yönetim kademelerine kadar eğitim ve yeni alanlara yatay hareket sunma geleneğine sahibiz. Hong Kong’taki Asya Pasifik genel merkezimizde grup lider olarak ön planda bulunan bir çok üst düzey 
yöneticimiz bulunmaktadır.
Çalışanlarımızın potansiyellerini en yüksek seviyeye ulaştırma ve kendi çalışan sıralamamız içinden en yüksek rütbeli kişiyi yönetici olarak atama geleneğine sahibiz. Yaşam boyu öğrenmeyi öncelik haline getirdiğimiz için içimizden birini yükseltebiliyoruz. Yönetim ve profesyonel çalışanlar 40 saat eğitim alırken saatlik çalışanlar yıllık 50 saat eğitim alır. Yerel topluluklara olan kurumsal sorumluluk önemi giderek artan bir elde tutma aracıdır ve bu sayede çalıştığımız alanlarda güçlü ilişkiler kuruyoruz.
Son olarak, şirketin tüm yönleri hakkında yönetim ile iletişim fırsatını, çalışanların endişelerini duyduğu ve değerlendirdiği adil muameleyi, liderlik ve iletişim etkinliği anketlerini ve yöneticiler arasında bir açık kapı politikasını içeren açık ve iki yönlü iletişimi teşvik ediyoruz. Başarılı bir elde tutma ancak çalışanlara değer verildiklerini bildiği zaman gerçekleşir.
