Şirketinizde başarı mı istiyorsunuz? Çalışanlara yetki verin ve başarıyı ödüllendirin.
Son yıllarda “gerçek zamanlı” veya “çevik” şirketler oluşturma konusunda çok konuşulsa da, bir firmayı o yöne çevirmek çok zor. Bunun sebebi, birçok firmanın hiyerarşik bir yönetim yapısıyla idare edilmesi. Kararları üst kademe yöneticiler alırken, teğmenler de emir bekler durumda. Computerworld yazarı ve İş Çevikliği kitabında “Seri üretimden sonraki en büyük buluş: İş çevikliği için güçlü stratejiler”den bahseden, eski Network Services CIO’su Michael H. Hugos, üsttekilerin dışında iş çevikliği ve IT bölümlerini daha atik yapmak için gereken adımları anlatıyor. Röportajı sizin için derledik:
Şirketlerin çevik olmasındaki en büyük engeller nedir? Bunların üstesinden nasıl gelinir? Olay katı, piramit şeklinde hiyerarşilerle ilgili değil. İşlerin nasıl yapılacağına karar verme yetkisine sahip insanların otonom ağlarıyla ilgili. Ancak şimdilerde, şirket hiyerarşisi ayrıcalıklar odaklı işliyor. Çözülmesi gereken oyunbozanlar bunlar, çünkü artık pek bir değerleri kalmadı. Bağımsız yönetime geçmeye devam edilmesi gerekiyor. Neler yaptıklarını görmek için Batı Kıyısı’na bakmamız gerekiyor. Şirket yapıları gittikçe yaygınlaşıyor. Los Angeles’da insanlar dağıtılmış kampüslerde çalışıyorlar. Her şey teknolojiyi ve işlemleri efektif kullanmakta bitiyor.
Çevik olmanın doğru yolu nedir? Yanlış yol nedir? Bu soruyu, çevikliğinizi nasıl ölçersiniz testiyle kitabımın sonunda cevaplıyorum. Çalışanlarınıza açıkça tanımlanmış performans hedefleri koyun ve bunları nasıl gerçekleştireceklerini anlamaları için de yetki verin. Sonrasında da çeviklik eğitimine alabilirsiniz. Yanlış yol ise, bir slogan uydurup, büyük bir kampanya başlatarak her zamanki saçmalıkları tekrarlamaktır. Bunu yapmayın, bırakın hareketleriniz sizi temsil etsin.
Kitabınızda Whole Foods Market’ten sıkça bahsediyorsunuz. Onları bu kadar başarılı yapan ne? Merkezi olmayan yapısı ve otonom çalışma gruplarına odaklanması mı? Evet. O otonom çalışma grupları da bir “aferin”den fazlasını alıyorlar. Her bir mağaza ekibine belirli bir kâr yapması söyleniyor. Bunu nasıl yapacakları kendilerine kalmış. Bu ekipler de kendi kâr veya zararlarını çeyrek döneme göre kendileri yapıyorlar.
Ekiplerin istekli olmasının sebebi de, müşteriler ve diğer ekip üyeleriyle sahada çalışıyor olmaları. Böyle bir heves sayesinde o kadar kâr yapıyorlar. Çevikliğin merkezinde de bu yatıyor. Zamanla eleştirileri azaltmak ve klasik şirket modelini küçük düşüren için yollar buluyorsunuz.
İnsanlar çalışma yöntemlerini değiştirmeye nasıl motive olabilirler? Hâlen piramit şeklinde bir yönetim anlayışına sahipsiniz ve kararları üst merciiler alıyor. Bir fare gibi 24 saat didinse de, şirketteki diğer herkes beklerken işleri yoluna koyabilir. Çeviklik de şirketin tam merkezinde meydana geliyor. Ben buna, “orta yönetimin iyi kalpli komplosu” adını veriyorum. Ofisinizde şu kadar saat çalışmanızın hiçbir alakası yok. Ölçülebilir miktarda iş yapıyor musunuz? Öyleyse bunu nerede yaptığınızın bir önemi yok.
Çevikliği teşvik etmek için ne tür ödüller verilebilir? Çalışanlarınıza para vereceğinizi söyleyin. Buna çeviklik denmeden önce, Jack Stack’in yazdığı The Great Game of Business isminde bir kitap vardı. Performans hedefleri ile, amacınıza ulaşamazsanız prim alamazsınız. Springfield ReManufacturing’de, maaşların %20-%30’luk bir kısmı hedeflere ulaşmaktan geçiyor.
Çalışanların ve yöneticilerin daha çevik olması için ne tür eğitimler verilmeli? Çok sevimli konuşmak gibi olmasın ama başkalarının engel gördüğü yerlerde bir çözüm bulmaya çalışın. Çeviklik, bir olayı ölçüp, hızlı bir şekilde nasıl aleyhe çevireceğini bulmaktır. Sadece para atarak çözülmez. Dev gibi, katrilyar dolarlık kampanyalar çok eğlenceli ancak genellikle batağa saplanıyorlar ve hayal kırıklığıyla sonuçlanıyorlar. Çeviklik tekrarlamayla başlıyor, kısa vadeyle.
Eğitim genellikle göz ardı mı ediliyor? Kesinlikle. Eğitim, bu denli göz ardı edilen en önemli uygulama. Harika teknolojiler almak için para harcayacağız ve eğitimi bir kenara bırakarak tasarruf edeceğiz ve sonra da sizi işin başına oturtacağız. Oldu. Bu gülünç durumda, bir firma harika bir teknolojiye sahip oluyor ama kimse nasıl kullanacağını bilmiyor. İşin içinde, insanlar için de para söz konusu olmalı. Bana eşimi yemeğe çıkarabileceğim bir şey verin. Çalışma grubundaki her bir üyenin, çeyrek sonunda birkaç bin dolar kazandırmasını sağlayan iş dinamiğini çözecek olan şey budur. Tembelliği tolere edeceklerini mi sanıyorsunuz? Etmeyecekler.
Whole Foods’da, müşterilere nasıl bir yaklaşım sergilenmesi ve nasıl bir üslup kullanmak gerektiğine dair eğitimler veriyorlar. Oradaki çalışanlar çok iyi eğitilmiş durumda.
IT yöneticileri, sistemleri ve işlemleri daha çevik hâle getirmek için çalışanlarına ne yapmalı? Temel veri merkezi işlemleri, yardım masası desteği vs. Faydalı bilişim burada yatıyor ve bunun da dış kaynak kullanımına ihtiyacı var. Çalışanlar bu sayede daha çevik olurlar, işi dış kaynak kullanımına bırakın. İşi yapması gereken insanlar yapsın ve siz de yapılan işi daha iyi öğrenmeye odaklanın.
Kitabınızda ayrıca “üstü kapalı liderlik” kavramından bahsediyorsunuz. Bu kavram nedir ve neden bu kadar önemli? Otoriteye sahip bir kişinin çıkıp da, “Beni selamlayın, sırada durun, dediklerimi yapın” şeklinde konuştuğu “bariz liderlik” şeklinde bir olgu söz konusu. Buna da elbette ihtiyaç var ancak her zaman değil. Bu yetkiyi tutumlu bir şekilde kullanmalısınız. Çalışanlarda bıkkınlık ve ilgisizlik oluşturur. Üstü kapalı liderlikte ise, insanlara ilham kaynağı olursunuz. Sevildiği için peşinden kitleleri sürükleyen o karizmatik lider olursunuz. Bir şey yaparlar ve sonra siz “Tüh, ben yapmak istiyordum.” dersiniz. Üstü kapalı liderlik, uzun vadeye hizmet eder, insanlara çevik olmayı bu şekilde öğretir.
IT liderleri çevik şirketi desteklemek için ne yapabilirler? Mevcut sistemleri, şirketlerinin gitmek istediği yere ulaştırmak için ne yapmaları gerektiğini çözmeye çalışarak işe başlayabilirler. Hizmet amaçlı altyapılar, sistemli bilişim ve sunucu sanallaştırması gibi teknikler uygulayabilirler. Zaten maksimize edilmesi gerekenleri maksimize ederek başlasınlar. CFO’ya gidip de milyonlarca dolar istemeden yeni girişimlere hızlıca yanıt versinler.
