Hayat Holding Global BT Direktörü Tunç Şenyol: “CIO’ların teknolojinin geldiği noktayı hiç unutmadan ‘bir çözümü varsa bulur getiririz’ söylemi hem iç müşteri hem de üst yönetim ile ilişkileri geliştirecektir. Her şeyi bilmeyebiliriz fakat her şeyi bulup öğrenmek bizim görevimiz.”
Günümüz dünyasında, teknoloji sadece bir araç olmaktan çıktı; artık işletmelerin ve toplumların şekillenmesinde önemli bir role sahip. Teknoloji sadece bir seçenek değil, yaşamın vazgeçilmez bir parçası haline geldi. Teknolojinin hızla ilerlemesiyle birlikte, işletmelerin rekabet edebilirliği ve büyüme potansiyeli de doğrudan teknolojik yeniliklere bağlı hale geldi. Yenilikçi şirketler, geleneksel iş modellerini sorgulayarak, sürekli olarak yeni teknolojileri benimseyip entegre ederek rekabet avantajı elde ediyorlar. Bu noktada, teknolojinin gücü sadece iş dünyasında değil sağlık, eğitim, iletişim, ulaşım ve diğer birçok alanında da etkisini hissettiriyor. Akıllı cihazlar, yapay zeka, büyük veri analitiği, nesnelerin interneti ve blok zinciri gibi teknolojik yenilikler, hayatı ve işi daha verimli, erişilebilir ve sürdürülebilir hale getiriyor. Ancak, teknolojinin bu hızlı evriminde bazı zorluklar da var. Güvenlik endişeleri, veri gizliliği, yapay zekanın etik kullanımı gibi konular, teknolojinin sağladığı faydaların yanı sıra dikkat edilmesi gereken önemli alanlar haline geliyor. Bu bağlamda, teknolojinin inovasyon ve dönüşümdeki önemi her zamankinden daha fazla vurgulanıyor. İşletmelerin, toplumların ve bireylerin bu değişime uyum sağlayabilmesi ve fırsatları en iyi şekilde değerlendirebilmesi için teknolojiyi doğru ve etkili bir şekilde kullanma becerisi kritik hale geliyor.
Hayat Holding ise Tunç Şenyol liderliğinde teknolojinin fırsatlarından her anlamda yararlanıyor. Makine mühendisi kökenli olan ve lisansüstü eğitimini işletme üzerine alan Şenyol ile Hayat Holding’in teknoloji yapılanması, 2024 yılı projeleri ve gelecekteki teknoloji trendleri hakkında derinlemesine konuştuk…
Tunç Bey okurlarımız için biraz kendinizi tanıtır mısınız?
Aslen makine mühendisiyim fakat lisansüstü olarak işletme konusunu seçtim. Üniversiteye başladığım 1987 yılından beri çalışıyorum. Bunun 5 yılı finans, 28 yılı bilgi teknolojileri odaklı geçti. Sabancı grubunda Holding dahil 5 şirkette 20 yıl görev aldım, 7 yıl Metro Türkiye’den sonra 2022 yıl sonuna doğru Hayat Holding ailesine katıldım.
Hayat Holding teknoloji yapılanması hakkında bilgi verebilir misiniz? Kaç kişilik bir ekip var ve neler yapıyorsunuz?
Hayat Holding olarak 17 ülkede 41 Üretim tesisi ve 67 şirket ile 100’den fazla pazarda rekabet ediyoruz. Türkiye’nin güçlü global gruplarından biriyiz. Ülkemizde kendi alanlarımızda ihracat şampiyonuyuz. Faaliyet alanlarımız oldukça çeşitli; hızlı tüketim ürünleri, ahşap bazlı panel ürünleri, finans, denizcilik, gayrimenkul geliştirme ve kağıt ambalaj konularında varız. Hayat Holding Bilgi Teknolojileri grubu olarak, Hayat Finans şirketimiz dışında global olarak tüm şirketlerimize merkezi BT yapılanması ile hizmet sağlıyoruz.
Her organizasyonun hizmet edeceği stratejik hedeflere yönelik olarak yapılanması gerektiğine inanarak önce Dijital Dönüşüm Komitemiz ile stratejik hedeflerimizi güncelledik, bir yol haritası çıkarttık. Yeni teknolojik gelişmelerin en çok katma değeri tedarik zinciri, üretim, finans, satış, pazarlama ve insan kaynakları alanlarında sağlayacağına karar vererek BT organizasyonumuzda da bu fonksiyonların birer karşılığını kurguladık.
Şu anda BT organizasyonumuzda 4 grup altında Kurumsal İş Çözümleri, bunların dışında İş Zekası ve İleri Analitik, Altyapı ve Güvenlik ve son olarak ileride BT Yönetişimi birimine olgunlaştırmayı hedeflediğimiz Program Yönetimi bölümlerimiz bulunmakta. Departmanımız global olarak 235 kişi ve bizlerle çalışan dış kaynak mesai arkadaşlarımızla birlikte bu rakam zaman zaman 300 kişiyi aşmakta.
2024 yılında özellikle odaklandığınız konu başlıkları ve teknolojiler neler olacak?
Bu yıl ağırlıklı olarak rekabet avantajı sağlayacak projelere odaklıyız fakat elbette gelişen teknoloji sebebiyle “yenilenme” projelerimiz de yine listemizde. Bizi heyecanlandıran iki konuyu; sanal zekanın gerçek anlamda işimize katkı sağlayacak alanlarda hayatımıza katılması ve iş birimleri arasında geçişkenliği olan süreçlerin uçtan uca dijital ortamda entegre edilmesi ile bütünsel olarak verimliliği sağlamak olarak sıralayabilirim.
Dijitalleşmenin temel amacını tüm ekosistemimiz yani iş ortaklarımız ve paydaşlarımız ile tüm temas noktalarımızın pürüzsüz şekilde dijitalleşmesi, sürdürülebilirlik, veriye dayalı karar alma ve azami verimliliğin odakta olduğu bir hedefe ulaşmak olarak tanımlıyoruz. Bu hedefe giden yolu sadece teknolojik ürün ve hizmetlerin kullanıma alınması olarak düşünmüyoruz. Süreç ve organizasyonel uyum, kullanıcıların adaptasyonu ve sürdürülebilirlik bakış açısı da bizim için dijitalleşme yolculuğunun önemli faktörleri.
Satış ekiplerimizi sahada destekleyecek ve tedarik zincirimizde verimliliği artıracak, uçtan uca süreçlerimizi entegre edecek, görünürlüğü, izlenebilirliği artırarak veriye dayalı karar almayı hızlandırıp kolaylaştıracak çözümler bu yıl odağımızda. Özellikle tedarik zincirleri geçtiğimiz 5 yılda önceden tahmin edilemeyecek her türlü senaryo ile karşılaşmış durumda. Bu zorlukların geride kaldığı da söylenemez. Tedarik zincirlerimiz esneklik ve hız kazanmış durumda fakat burada asla işimizi tamamladık deme şansımız olmuyor, yeni fırsatlar ve büyük verinin kullanılması ile ileri analitiğin sağlayacağı yeni geliştirme noktaları hep karşımıza çıkıyor.
Teknoloji birimlerinin yapılanmasında nasıl bir dönüşüm yaşanıyor? Geçtiğimiz yıllarla kıyaslandığında, teknoloji birimlerinin hiyerarşisi ve yapısı nasıl değişti?
Klasik yapılanmanın dışında yeni organizasyonumuzda her türlü yeni teknolojinin daha hızlı denenmesi ve uygun bulunanların bünyeye katılması için ayrı bir birim oluşturduk. Sadece BT birimleri değil şirketlerimizdeki her iş ve hizmet birimi kendi alanında farklı bir teknolojik çözüm fırsatı gördüğü anda kendilerine “hayat hızlandırıcı” birimimiz destek veriyor. Ekosisteme erişip kaynak veya bilgi çekmekte hız ve verim sağlıyor. Uygun fikir ve çözümlerin denenmesi için pilot projeler oluşturuyor. Tahmin edersiniz ki son dönemde sanal zeka ön plana çıkıyor ve bizim de sadece şubat ayında sonucunu göreceğimiz 5 ayrı sanal zeka pilotumuz var.
BT içerisinde ekiplerin görev başlıkları aynı kalsa da içerik olarak sürekli olarak verinin, bulut çözümlerinin, sanal zekanın ve farklı entegrasyon imkanlarının kullanımı görevlerimizde zenginleşme getiriyor. Aslında teknolojinin gelişmesi teknoloji birimlerinin yapılanmasında uzun yıllardır bir evrimleşme yaşatıyor. Önceleri raporlama departmanları vardı, yıllar içerisinde veri ambarı, iş zekası, ileri analitik, makine öğrenmesi ile hem hiyerarşi hem de yapısal olarak genişleme ve derinleşme yaşandı. Diğer birimlerimizde de benzer yaşam döngüsünü yaşadık, yaşıyoruz.
Bazı CIO’lar daha yalın yapılar kurup dış kaynağa çok güvenirken, bazıları da daha kalabalık yapılar tercih ediyor. Bu konudaki görüşünüz nedir?
Yönetim tarzı olarak tek çatı altında çok kalabalık grupların belirli bir noktadan sonra esnekliği ve diriliği kaybettiğine inanıyorum. Çok büyük yapılarda maalesef kürekçiden çok dümenci olduğu durumlar ortaya çıkabiliyor. Teknolojinin her 3 yılda bir fayda/maliyet oranı dışında, BT departmanı olarak sunduğumuz servislerin şirketlerimiz açısından stratejik odağımızın bir parçası olup olmadığına ve farklı bir uzmanlık gerektirip gerektirmediğine bakıyoruz. Eğer odağa girecek kadar büyük veya öncelikli değilse, iş ortaklarımızın hizmetlerini ya da kullandığın- kadar- öde tipi bulut tabanlı çözümleri kullanmayı tercih ediyoruz. Bunun yanı sıra iç bünyede uçtan uca çözüm sunmamızın mümkün olmadığı konularda örneğin siber güvenlik hizmetlerinde, görüntü işleme ve makine öğrenmesi projelerinde iş ortaklarımızla birlikte ilerlemeyi uygun buluyoruz.
Son yıllarda bazı şirketler teknoloji birimlerini şirketleştirerek ticari hüviyete büründürüyor. Geçtiğimiz yıllarda bazı şirketler bunu denemişti. Siz bu konuda neler düşünüyorsunuz?
Şirketleşme konusuna iki farklı şekilde yaklaşılabiliyor. Kar amacı güden ve gütmeyen yapılar. Kar amacı olmayan ve sadece kendi grup şirketlerine hizmete odaklanan yapılar, kısıtlı olan BT insan kaynağına farklı maaş ve yan menfaat politikaları uygulayabiliyor ve şirketlerin iç dengelerini bozmuyor. Genel idari giderleri artırmadan yani işi yönetenlerin sayı ve seviyesini çok artırmadan işi icra eden kadroların kuvvetlendirilmesi için ben de bu tip yapılaşmaya sıcak bakıyorum.
Kar amacı güderek BT departmanlarının şirkete dönüştürülmesi, başarıya ulaşması, hedefleri yakalaması çok zor. 30 seneyi aşkın iş hayatımda masanın her iki tarafında da uzun yıllar geçirdim. Türkiye’de büyük şirket gruplarından çoğu şirketleşmiş veya geniş şekilde yapılanmış birimleri ile çözüm sağlıyorlar, bu hizmet sağlayıcı şirketler için piyasa pastasını daraltıyor. Bir diğer kanalda merkezi yurt dışında bulunan uluslararası şirketler ise yurt dışında karar verilerek ürün ve hizmet aldıkları şirketleri belirliyor. Piyasayı oluşturan pasta biraz daha daralıyor. Kalan piyasa büyüklüğü içerisinde rekabet ederek hizmetlerinizi satmak tabir-i caizse evin içerisinde satmaktan farklı oluyor. Sadece bu kısıt sebebiyle bile kar merkezi olarak görev almak yani şirketleşmek gerçekten çok ciddi bir karar. Başarılı örneklerden çok, azap dolu örnekler daha fazla. Memnuniyeti yok eden en önemli unsur şirketleşerek odağını dışarıdan müşteri kazanmaya yönlendiren ekiplerin odaklarını grup şirketlerinden uzaklaştırması oluyor.
Bu konuda basit bir bakış açım var: Şirketler topluluğu olarak konsolide gelir gider tablonuza baktığınızda en üst ya da en alt satırlarda yapacağınız %1’lik iyileşmelerin katma değerini hesaplıyorum. Daha sonra aynı tablo içerisinde yer alan BT maliyetleri satırında yapılabilecek iyileştirmenin aynı katma değeri sağlaması için %’de kaç değişmesi gerektiğini hesaplıyorum. Bu oran gerçekçi olamayacak bir büyüklükte ise kar amaçlı olarak şirketleşmeyi düşünmeye gerek bile yok diyebiliyorum. BT departmanlarının şirketleşmesinden ziyade bir şirketler grubunun BT piyasasında yer almak için yepyeni bir yapılanmayı planlamasının daha uygun olduğu inancındayım.
Özellikle farklı iş birimleri de artık teknoloji bütçelerine sahip. CMO, CHRO, CFO ve COO gibi yöneticiler kendi IT projelerini yürütüyorlar. Bu durumda CIO’nun gelecek rolü nasıl şekillenecek?
Yeni nesil çözümlerin artık BT departmanları tekelinde takip edilmeyip iş birimleri bünyelerinde de bu konuya odaklı yapılanmalar bulunması son yıllarda beni en çok mutlu eden konudur. Dijitalleşmede amaç, yeni bir teknoloji ortaya çıktı diye illa alıp şirket bünyesine katmak olmamalı. Asıl amaç her zaman iş faydası oluşturacak değişim ihtiyacını tespit etmek, bu amaca hizmet edecek hem teknoloji hem de insan ve süreç unsurlarını kurgulayarak değişimi, gelişimi hayata geçirmek olmalı. Farklı iş birimleri altında oluşan bu yapılar, dijitalleşmenin amacına hizmet etmekte büyük faydalar sağlıyor.
Hayat Holding şirketlerinde özellikle üretim ve Ar-Ge birimlerinde çok kuvvetli ve yeni teknolojiler kullanarak muazzam başarılara imza atan birimler var. BT departmanı olarak bize bu birimlerden gelen konular kendi içinde tamamen olgunlaşmış, süreç ve insan faktörleri düşünülmüş, araştırması tamamlanmış, ihtiyaç ve ROI analizi yapılmış, bütçesi onaylanmış, doğrudan aksiyon alınabilir şekilde geliyor ve hayata geçirilmeleri daha hızlı oluyor.
BT departmanlarının önümüzdeki dönemlerde giderek daha yoğun olarak gerçekleştireceği görev bence kendi ekosistemlerinde yani iç müşterileri ile çözüm sağlayacak kaynaklar arasında orkestrasyon ve koordinasyonu sağlamak olacak. Fonksiyonel departmanların müşteri taleplerine, verimliliğe, sürdürülebilirliğe yönelik olarak atacakları her geliştirme adımında onların yanında, onları teknoloji ile destekleyen, esneklik ve farklı çözümler sunan BT yapıları başarılı olacak.
Burada şirketlerin dijital komiteleri, BT ve PMO departmanlarına büyük sorumluluk düşüyor. CIO’lar ise diğer iş birimleri ile iletişimi ne kadar kuvvetli tutarlarsa yeni fikirler ve projeler o kadar hızlı beliriyor ve ilerliyor. Bazen departmanların farkında bile olmadıkları problemlere çözüm üretmek mümkün olabiliyor. Bunları görebilmek için onların işine yakın hatta içerisinde olmak zorunlu.
İnsan kaynağına erişim noktasında hala sorunlar yaşanıyor mu? Bu konuda neler yapıyorsunuz?
2022 yılında başlatılan ve hala sürdürülen iyileştirmeler sayesinde şu anda piyasa ile rekabet etmekte zorlanmıyoruz. Kısa listeye aldığımız adayları cezbetmemiz mümkün oluyor. Şirketlerimizin büyüme hızları, sürekli rekorlar kırarak bulundukları piyasalarda en önde gelen oyuncu olmaları, ülkemizin içinden büyümüş gerçek bir global grup olmamız ve özellikle mesai arkadaşlarımıza sevdikleri yerde, sevdikleri işi, sevdikleri insanlarla yapabilme iklimini oluşturmaya çabalamamız etkisini gösteriyor. Daha kat edecek mesafemiz olduğunu biliyoruz ve tüm arkadaşlarımla 4-5 kişilik küçük gruplar halinde toplanıyor ve iklim geliştirme yol haritamızı birlikte belirliyoruz.
Uzaktan çalışma konusunda düşünceleriniz neler?
En uygun model hibrid diye düşünüyorum. Fiziken bir araya gelerek sağlanan aidiyet, yakınlaşma, iş başı eğitimleri, ayak üstü sohbetler ve paylaşımların organizasyonel iklim faydaları yadsınamaz. Bununla birlikte haftada birkaç gün bile olsa sadece trafikten tasarruf edilecek sürenin insana hayatına geri hediye edilmesi müthiş motivasyon sağlıyor.
2024 yılına baktığınızda, öne çıkan teknolojiler neler olacak? Özellikle jeneratif yapay zeka konusundaki görüşleriniz nasıl?
Geçmişte bazı teknolojiler çok “havalı” bir şekilde ortaya çıkarak çok şey vadettiler fakat birkaç sene içerisinde kısıtlı fayda sağladıkları anlaşılıp kendilerine niş alanlarda yer bulup gündemden düştüler. Beacon teknolojilerini hatırlayanlar vardır eminim. 2024 yılında ve hatta önümüzdeki birkaç yılda sanal zeka konusunun ön planda olacağına inanıyorum. Henüz ChatGPT’nin genel kullanıma açılmasından 15 ay geçti fakat gerçek kullanım senaryoları (use case’ler) oluştu bile. Hepimizin bütçelerinde az ya da çok sanal zeka projeleri yer tutuyor.
Bizim gibi farklı coğrafyalarda yer alan şirketler dil bariyerinden çok etkileniyor. Kurulan sistemlerin, kurgulanan süreçlerin en iyi şekilde kullanılması için yerel dilde eğitim şart. Sanal zeka haftalar süren eğitimlerin hazırlanıp tercüme edilmesi işini saatlere indirgedi bile.
Müşteri ve tedarikçilerimizden gelen her türlü dokümanın içeriğinin elektronik ortama yapısal olarak taşınması, yazılım geliştirme sürelerinin kısaltılması, kullanıcı asistanları, hukuk ve pazarlama gibi departmanlarımızın yazılı ve görsel dokümanlarının oluşturulması, kontrolü ve arşivlenmesinde sanal zeka kullanımı kısa vadeli planlarımız arasında.
ERP, CRM, infrastructure, security, service desk… Bu konular hala CIO’nun ana gündemini işgal ediyor. Tüm bunlarla uğraşırken aynı zamanda yenilikçi işlere odaklanabilmek için CIO neler yapmalı?
Yukarıda saydıklarınız bizlerin asli görevleri. Mesai arkadaşlarınız ve iş ortaklarınız ne kadar kuvvetli ise gündeminiz o kadar günlük sorunlardan uzaklaşıp orta ve uzun vadeli hedeflere odaklı olabiliyor. Artık bir kişinin ya da departmanın tüm gelişmeleri takip etmesi imkansız hale geldi. Her departman kendi konusuyla alakalı teknolojiyi ve yenilikleri takip etmek durumunda, bizler BT departmanları olarak bu arayışlara ve uygun çözümlerin hayata geçmesine imkan sağlayıcı olmalıyız.
Üst yönetim-CIO ilişkilerinde neler tavsiye edersiniz? CIO kurum içinde ve dışında kendi varlığını kabul ettirmek, PR çalışması yapmak zorunda mı? Bu konuda tavsiyeleriniz olur mu?
İlişkileri geliştirmek ve korumak için CIO’ların bence ilk yapmaları gereken, faydalı iş çıktıları üreterek şirket içerisinde sadece yönetim nezdinde değil tüm seviyeler ve birimler nezdinde kredibilite kazanmaktadır. Walk the talk yani anlattıklarınızı hayata geçirmek, projeleri iyi sonlandırmak ve alternatif fikirlerle iş sonuçlarına pozitif katkılar sağlamak kredibilite kazanmak için hala en geçerli yoldur. Bunu yapabilmek için de her departmana ve işlerine yakın olmanız şart. Sahaya yakın olmak şart. Taleplere, fikirlere “olmaz, yapılamaz” gibi ilişkide duvar örücü yaklaşım yerine teknolojinin geldiği noktayı hiç unutmadan “bir çözümü varsa bulur getiririz” söylemi hem iç müşteri hem de üst yönetim ile ilişkileri geliştirecektir. Her şeyi bilmeyebiliriz fakat her şeyi bulup öğrenmek bizim görevimiz.
