Zorlu Holding CIO’su Murat Zeren: “Teknoloji birimlerinin iş birimlerinden gelen taleplerde, bir yol gösterici ve mümkün kılıcı haline gelmesi gerekiyor. CIO’ların da olmayanı olur hale getirmek gibi bir misyonları olmalı.”
Zorlu Holding CIO’su Murat Zeren, teknoloji dönüşümünde iş faydasına odaklanılması gerektiğini söylüyor. CIO’ların ileriyi gören liderler olarak iş birimlerinin önünü açması gerektiğini söyleyen Murat Zeren ile ajandasındaki konuları ve yaşadığı zorlukları konuştuk.
Zorlu Holding deyince teknoloji altyapısı ve organizasyonu anlamında aklımıza nasıl bir yapı gelmeli?
Teknoloji altyapımız, büyüklüğümüzün de getirdiği bir çeşitlilik ve değişkenliğe sahip. Bünyemizde çok farklı platformlar ve teknolojiler var. Daha genele baktığımızda ise on-prem bir dünyanın içinde olduğumuzu söyleyebilirim. Elbette bulut kullandığımız alanlar da var. Bunları da genelde hibrit-bulut olarak tercih ediyoruz. Ortada bir SAP çekirdeğimiz var. Bunun etrafında da farklı sistemler ile müşteriye, lojistiğe ve diğer birimlere dokunduğumuz sistemlerimiz var. Altyapıyı yönetmek için Zorlu Holding merkezinde bir ekibimiz var. Bu ekip tüm sektörlerimiz için merkezi sistemlerimizden, altyapının tüm operasyonundan sorumlu. Bunun haricinde yine merkezde, genelde projelere odaklanan, tedarikçi yönetimini gerçekleştiren ve çözüm geliştirme odaklı çalışan bir ekibimiz var. Bu iki ekibimiz tüm sektörlere hizmet veriyorlar. Bunların dışında da her sektörün içinde yer alan, sektörlere daha yakın duran, tüm odağını ilgili sektörlerin iş beklentilerine çevirmiş ekiplerimiz var.
Farklı sektörlere odaklanmış olan şirketlerdeki IT organizasyonları nasıl bir yapıda çalışıyor?
Sektör şirketlerimizde, temelde sektöre özel iş çözümlerini kurgulayan teknoloji organizasyonlarımız var. Enerji, tekstil, perakende, üretim, dış ticaret gibi farklı sektörlerdeki sektörel şirketlerimizde işe özel uygulamaları bu teknoloji ekipleri yönetiyor. Ancak biz bu projeleri de merkezde tartışmadan yapmıyoruz. Sektörlerin kendi aralarında bir paylaşım olabilecekse, birbirlerinden faydalanacakları konular varsa muhakkak projeyi kendi içimizde paylaşıp sinerji fırsatlarını yakalamaya gayret ediyoruz. Böylece mesela Vestel müşteri hizmetlerinin saha deneyiminden, Enerji şirketlerinin saha ekipleri de faydalanabiliyor. Tüm bunları proje başlamadan önce kendi içimizde konuşmaya özen gösteriyoruz. Merkezde çok büyük bir ekibimiz yok. Genelde birçok şeyi dış kaynaktan almayı tercih ediyoruz. Organizasyonu bir piramit olarak kurgularsak, yönetim kısmı yukarıdaki görece olarak daha küçük kısım. Aşağıdaki büyük kısmı ise dış kaynak oluşturuyor.
Peki birçok holding şimdilerde teknoloji şirketi kuruyor. Hatta kimileri bunları yıllar önce kurdu, deneyenler oldu… Sizce dış kaynak kullanmak ile içeride büyük bir yapı kurgulamak arasındaki avantaj ve dezavantajları nedir?
Bu elbette proje ve operasyon yeteneklerinin ne kadar hızlı ne kadar esnek olmasını istediğiniz ile alakalı bir durum. Büyük operasyonlar belli bir noktada size avantaj sağlayabilir. Ama şu çok daha önemli. Artık yetenek avı yaşadığımız bir dönemdeyiz. Bu yüzden dış kaynak kullanmak sizi çok daha esnek hale getiriyor, oralardaki kritik kaynakları full-time bordronuza almadan da ihtiyaç duyulan uzmanlığa göre kullanabiliyorsunuz. Zorlu Holding olarak dış kaynak kullandığımız taşeronlarımız ile çerçeve sözleşmeler imzalarız. Yılın başında imzaladığımız bu çerçeve sözleşmeler sayesinde yıl içerisinde ne kadar proje yapacağımız ve ne kadar personel/saat kullanacağımızı netleştirmeye çalışır, bütçe ile birlikte bir planlama yaparız ama yıl içerisinde oluşabilecek değişiklikleri dış kaynaklar üzerinden çok daha rahat absorbe edebiliyoruz. Ben 9 yıl önce gruba katıldığımda çerçeve sözleşmeye sahip olduğumuz dış kaynak şirketi 6 taneydi. Bunlardan üçü Manisa’da, diğer üçü de İstanbul’daydı. Şu anda ise çerçeve sözleşme imzaladığımız şirket sayısı 50’nin üzerinde. Bu şu anlama geliyor; biz aslında şu anda bulunduğumuz kurum içerisindeki ekibimizin yetkinliklerin ötesindeki yetkinlikleri başka şirketlerden kiralayabiliyoruz. Herhangi bir proje yapacağımız zaman farklı şirketlerin hem kaynaklarını sorgulayabiliyor hem de projeye yaklaşımlarını değerlendirebiliyoruz. Bu esnekliği sürekli kullanabiliyor olmak bize büyük bir güç kazandırıyor. Örneğin, kendi ekibimin zayıfladığı yerlerde, benimle uzun süredir çalışan şirketlerdeki belirli kişileri kendime yaklaştırıp onları full-time gibi kullanabiliyorum.
Bu esnekliğin dezavantajları da olabilir mi peki?
Elbette akla bir sürü soru gelecektir. Örneğin, dış kaynak kullanımında acaba kaliteyi tutturabilmek mümkün müdür? Ya da bu kadar yoğun dış kaynak kullandığınızda, projelerde kod-sahipliği nasıl olacak? Çünkü bu şirketler günün sonunda bizim dışımızda başka şirketlere de hizmet veriyor, bizim için geliştirilen ürünlerin fikri mülkiyeti ve hassaslığını iyi yönetmek gerekiyor. Tüm bunları belirli prensiplerle ve belirli araçlarla yönetmek zorundasınız. Günün sonunda dış kaynağı doğru yönetebilmek de içeride bir operasyon kurabilmek gibi bir beceri. Zorlu Holding olarak biz uzun zamandır bunu yaptığımız için bu hassasiyetlere artık sahip olduğumuzu, bu beceriye ve yetkinliğe kavuştuğumuzu düşünüyorum.
Pandemi dönemini bu çerçevede değerlendirecek olursanız, neler yaşadınız?
Bu geçtiğimiz iki yıla baktığımızda da aslında yine yetenekle ilgili olan savaşın daha yoğun olduğunu görüyoruz. Bir dönem çok konuşulan birçok konu. Yani uzaktan mı çalışalım, hangi uygulamaları kullanalım gibi şeyler aslında ilk günlerde çözüldü, geçti gitti. Onlar bizim açımızdan bir mesele olmadı. Biraz açmak gerekirse de Zorlu Holding olarak kendi kültürüne ve değerlerine uygun bir hibrit modeli benimsedik. Uzaktan çalışmayı da çok iyi benimsedi tüm ekipler, teknolojiyi de çok çok iyi kullandılar. Tüm bunları bir kenara koyarsak, bu dönemde değişen dünyada yetenekli insan kaynağı ile ilgili ciddi bir problem olduğunu gördük. Bu sadece IT’ye özel değil ama özellikle IT’de uzaktan çalışmanın artık yeni normal olması ve insanların bulundukları yerden her yere çalışabilir hale gelmeye başlaması ile birlikte sektörde hızlı bir hareketlenme oldu. Bu dönemde zayıflayan, yeteneklerini kaybeden şirketler belirli alanlarda güçlerini yeniden toparlamak için kesenin ağzını açmaya başladılar. Türkiye’de yatırım alan şirketler yeteneği çekmeye çalıştı veya yurt dışındaki bazı şirketler Türkiye’de yazılım ofisleri oluşturmaya başladılar. Haliyle dengeler bozulmaya başladı. Benim pandemi döneminde yaşadığım ve yönetmeye çalıştığım en büyük zorluğun bu olduğunu söyleyebilirim.
Peki bu dönemde özellikle odaklandığınız projeler oldu mu?
Bu dönemde oturup düşünmeye, yeni fikirlere, yeni projelere daha fazla odaklanmaya fırsat yaratabildiğimizi söyleyebilirim. Daha fazla konsantre olabildiğimiz, yeni işleri ortaya çıkartabildiğimiz bir dönem oldu. Örneğin, perakendede omni-channel yapılarına odaklandık. Daha az stoklu çalışıp, daha fazla lojistik ile işlerimizi yürütebilir miyiz diye baktık. Mağazalara ekranlar koyup oralardan satışlar yapmaya başladık. Bunlar doğrudan pandemi süreci ile ilişkilendirebileceğimiz şeyler değil ama bu dönemin konsantrasyonumuzu artırdığımız bir dönem olduğu bir gerçek.
Pandeminin hemen sonrasına geldiğimizde şu anda ajandanızda hangi başlıklar var?
Zorlu Holding’in IT’sinin başındaki kişi olarak en temel gündemlerimden bir tanesi altyapısal dönüşüm sürecini hızlandırmak. Yeni nesil altyapıların çok daha esnek, çok daha hızlı dönüştürülebilir ve kolay yönetilebilir olması gerekiyor. Bizim geçmişten gelen bir altyapı yükümüz var ve bunu hızlıca dönüştürmemiz gerekiyor. Burada ön çalışmalarımızı tamamladık. Ayrıca bulut kullanımını yaygınlaştırma süreçlerimizi de hızlandırmamız ve tamamlamamız gerekiyor. Orada da regülasyonları kurumlarımızın iç yapıları ile ortak bir potada nasıl eritebileceğimize bakıyoruz. Elbette bunun yanı sıra, güvenlik her zaman en büyük önceliklerimizden biri. Saldırganların elindeki teknolojiler giderek gelişiyor ve orada da her zaman güncel olmak zorundasınız. Son olarak, veri tarafındaki işlerimiz hep var olacak ve hiç bitmeyecek. O alanda da yapmamız gereken birçok iş var. Fabrikalarımız, lojistik süreçlerimiz sürekli veri üretiyor, geliştirdiğimiz ürünler artık müşterideyken dahi sürekli veri üretiyor. Tüm bunları analiz edebilir olmamız gerekiyor. Bizim gideceğimiz yolda tüm bunları harmanlayabiliyor olmamız lazım.
Teknoloji birimleri ve liderlerinin rolünün değiştiğini söylüyoruz hep. CIO’lardan da şirketleri dönüştürmesi bekleniyor diyoruz. Bu görüşe katılıyor musunuz?
Şöyle bir dünyada yaşıyoruz; teknoloji ile uğraşan şirketler çok hızlı yatırım alıyorlar, çok güzel paralar kazanıyorlar ve hızla büyüyorlar. Teknolojiyi iyi bir noktaya koyduğun zaman, doğru bir iş modeli oluşturduğunda, şirketlerin ciddi anlamda büyüme potansiyeli var. Bunu artık tüm şirketlerin hissedarları da üst yönetimleri de biliyor. Dolayısıyla bir CIO olarak her zaman masada dönem dönem sorgulanan bir insana dönüşüyorsun. Yani gerçekten de bu teknoloji şirketleri bu kadar değerli mi, böyle bir modeli biz yapamaz mıydık gibi konular gündeme geliyor. Burada teknolojiyi bilen kişi olmak elbette bir değere dönüşüyor. O sorulara doğru cevapları verebilmek ve doğru aksiyonu alabilmek, tetikleyebilmek gerekiyor. Teknolojinin mümkün kılabileceği pek çok şey artık sadece hayallerimizle sınırlı. Ancak burada önemli olan şey şu; hayal ettikleriniz gökten zembille inmiyor. Onların inşa edilebilmesi için zaman, kaynak, yetenek ve öncesinde altyapısal hazırlık lazım. İşte o açığın kapatılması da bizim gibi insanlar sayesinde oluyor.
Peki burada IT bazen rolünü yanlış algılayıp tam tersi, itici güç değil de engelleyici olabiliyor mu? Bu hayali kuran başka iş birimlerinin önüne sürekli problemler, bahaneler üretmek de yapılan yanlışlardan biri değil mi?
Elbette yanlış. Teknoloji birimlerinin iş birimlerinden gelen taleplerde, bir yol gösterici ve mümkün kılıcı haline gelmesi gerekiyor. Hatta senin düşünmediğin şu şeyi de düşünüyorum, bir tuğla da ben üstüne koyuyorum diyebilmesi gerekiyor. CIO’ların olmayanı olur hale getirmek gibi bir misyonları olmalı. Ancak burada şu da önemli; eğer gerçekten de ciddi bir iş fırsatı yaratmıyorsa, çok ters bir noktadaysa, riskler barındırıyorsa, kendi iç standartlarımızı uygulamak da durumundayız. Yani o işi yapmak gerçekten bir rekabet avantajı yaratacaksa sonuna kadar gideriz, ancak o işi yapmak ve daha sonrasında yürütmek maliyet olarak yüksek ve fayda sağlamayacaksa bunu pazarlığını ilgili birimle de sonuna kadar yaparız.
Teknoloji şirketlerindeki bu büyüme aynı zamanda bazı yanlış anlamalara da yol açmış olabilir mi? Üst yönetimlerin dijital dönüşüm beklentileri ve tarifleri de IT’nin üzerinde bir yük oluşturuyor mu?
Öncelikle şunu söyleyeyim, Zorlu Holding olarak biz dijital dönüşüm eksenli bir gündemde çalışmıyoruz. Yaptığımız işin güncel ve elimizdeki teknolojileri organizasyonumuzun yetkinlikleri ile en iyi şekilde yapılması için çabalıyoruz. Örneğin, lojistikte yaptığımız bir dönüşümde kâğıt süreçlerinin tamamını yok ettik. Artık herhangi bir yükün hangi gemide, hangi lokasyonda olduğunu, maliyet bileşenlerini anlık olarak takip edebiliyoruz. Ama biz bunu yaparken dijital dönüşüm olsun diye yapmadık. Analizlerimizi yaptık ve gördük ki üretimdeki maliyet avantajlarımızı sonuna kadar kullanmışız, satın almada çok iyi bir noktadayız, maliyet optimizasyonu yapacağımız ana yer olarak lojistik kalmış. Elimizdeki yetkinlikler ile lojistiği nasıl optimize ederiz, maliyetleri nasıl düşürürüz, bunlara odaklanarak yaptık. Keza şu anda tekstilde de büyük bir dönüşümün içine girdik. Zorlu grubunun asıl güçlü kasları üretim ve satıştır. Şimdi pazarlamayı da marka odaklı bir hareket eksenine oturtmak istiyoruz, müşteriyi merkeze koymak ve müşteri marka iletişimini güçlendirmek istiyoruz. Bunu artık eski usul değil, gerçekten de dijital eksenli yapmak zorundasınız. Markayı yönetirken artık rakamlardan, veriden aldığınız güçle karar vermek zorundasınız. Yine mağazalarda artık sıfır stok çalışmak istiyoruz. Tüm bunlar dijital yapıyı gerekli kılıyor. Dijital dönüşüm çok gündemde ama iş hedefleri değişmiyor. Teknoloji için teknoloji değil, işi için teknoloji kullanmalıyız. Bu yüzden biz herhangi bir proje başlattığımızda, dijitalleşeceğiz mottosuyla yola çıkmıyoruz, işimizi daha iyi yapacağız hedefiyle çalışıyoruz.
Bahsettiğiniz yetkinliklere, kaynaklara herkesin erişimi bazen büyük gruplar kadar iyi olmuyor. Daha küçük şirketlerdeki meslektaşlarına bu çerçevede neler önerebilirsiniz?
Öncelikle ben teknoloji için teknolojiye inanan bir insan değilim. Ben gerçekten bir sonuca gitmek için, bir şeyi başarmak için teknolojiyi kullanmayı tercih ediyorum. Teknoloji amaç olamaz, araç olabilir. O yüzden en çok önemsediğim şey aslında iş birimini iyi anlamak, onun yanında kendini doğru şekilde konumlamak ve gerçekten eksiklerini, yanlışlarını onun mutabakatıyla beraber tamamlıyor olmak. Yoksa senin teknolojiyi çok biliyor olmanın, çıkacak sonuca, mesela ciroya veya karlılığa etkisi çok minimal oluyor. O yüzden teknolojiyi anlamak önemli ama onu içselleştirmek şart. Ancak o zaman gerçekten doğru bir şekilde kullanabilir hale geliyorsun. Dolayısıyla da teknoloji bilmek iyi bir CIO olmak için yeterli değil. İş biriminin yanında doğru bir şekilde kendini ve bilgini konumlayabiliyor olmak çok daha önemli. Bugünün dünyasında herkesin antenlerinin açık olması gerekiyor. Çünkü etrafımızda hızla değişen, dönüşen bir dünya var. Dışarıdan görüp alabileceğimiz çok fazla fikir var. Bu fikirlerin ilham verdiği başka fikirler oluşturabilirsiniz. Yani ikinci konu, iş birliğini anlamak, dünyayla iç içe olmak gerekiyor. Örneğin, geçenlerde katıldığım bir konferansta konuşmacılardan Prof Dr. Emre Alkin bir sözü ile çok önemli bir noktanın altını çizdi. Emre Bey sunumunda dünya yaş ortalamasının giderek arttığını, yani insanlığın giderek yaşlandığını söyledi. Bu bize yeni uygulamalarımız için de bir bakış açısı sunuyor. Eğer biz yeni fikirler, servisler, ürünler geliştireceksek bundan sonra daha yaşlı bir kitleye hitap ettiğimizi bilmemiz gerekiyor. Bir yandan dijital yerli dediğimiz yeni teknolojilere son derece yatkın yeni bir nesle hizmet verirken bu yaş ortalaması giderek artan yeni gelecekte her şeyi daha yalın, anlaşılabilir ve kolay hale getirmemiz gerekiyor. Buradan CIO’lara da bir ders var aslında. Anlaşılmadan konuşmanın bir anlamı yok. Dolayısıyla üst yönetimi yoğun bir jargonun içinde boğmadan, neyi niçin yaptığını doğru anlatabiliyor olman lazım. Aynı zamanda CIO’lar açısından önemsediğim diğer bir konu, yaparak öğrenmemiz lazım. Yani elimizi kirletip, işin içine girip, uygulayıp, gerekirse başarısız olup, bu başarısızlıktan da bir şeyler öğrenebiliyor olmamız gerekiyor.
Ekosistemi nasıl değerlendiriyorsunuz? Çok yoğun dış kaynak kullanıyorum dediniz, bu çerçevede çalışacağınız şirketleri seçerken öncelikleriniz ne oluyor?
Ekosistemdeki tüm oyuncular ile karşılıklı bir oyun içerisindeyiz. Herkes rolünü oynuyor. Ben alıcı tarafıyım, karşı taraf da satıcı ve birlikte iş yapıyoruz. En önemsediğim şey ne diye soracak olursanız, güven. Ben çalıştığım şirketi, yarın ulaşabileceğim bir takım oyuncusu olarak görmek isterim karşımda. Yeter ki dürüstlükten ve samimiyetten taviz vermeyelim. O zaman oyun bozuluyor çünkü. Hiç kimsenin kaynakları hiçbir zaman sınırsız değil. Herkes kendi iş alanı içerisinde bir şeyleri yönetmek zorunda. Kimse hizmetini veya ürününü bedava veya değerinin altına veremez. Ama ben de beş liralık bir değeri on liraya almak istemem. Bu şartlar çerçevesinde karşılıklı güven ilişkisi ile bu oyunu yönetmemiz gerekiyor. Dürüst olmak gerekirse Türkiye’ye baktığımda bu alanda ciddi bir sıkıntı görmüyorum. Çok uluslu şirketlerin bazı yaklaşımları beni dönem dönem zorluyor. Ben her zaman açıklığı ve iletişimi önemserim. Derdini söylemeyen derman bulamaz. Rahatsız isem veya bir talebim varsa bunu rahatlıkla söylerim. Birlikte çalıştığım firmalar ile bazen gereğinden fazla açık oluyorum. Bunda ben bir beis görmüyorum ama aynı açıklığı ve iletişimi onlardan da bekliyorum. Ortak zemini bulmak ancak bu şekilde mümkün oluyor. Bazen ortak bir noktaya gelemesek de dürüst ve açık olunca bir sonraki fırsatta tekrar beraber çalışabiliyoruz.
