E-ticaret tarafında yaşadıkları dönüşüme vurgu yapan Divan Grubu IT ve Dijital Dönüşüm Direktörü Dr. Doğan Necip Mersin, “Müşteriniz size hangi kanaldan ulaşmak istiyorsa o kanaldan ulaşabilmeli. Tüm kanallarda var olmanız şart. Müşteriyi sizin istediğiniz kanalı kullanmaya zorlayamazsınız. Onun tercihine uyum sağlamak durumundasınız. E-ticaret konusundaki büyüme pandemi sonrası da böyle devam edecek diye düşünüyorum. Biz de e-ticareti, tüm Divan markalarını ve tüm dijital kanalları bir portföy şeklinde yönettiğimiz yepyeni bir iş modeli olarak görüyoruz. Pandemi bize bir bakıma yenilik getirdi. Bize yeni fırsatlar sundu. İçimizdeki dönüşümü hızlandırdık. Mevcut koşullarda işini başarı ile yapan firmalarda bazen bir konfor alanı oluşuyor, pandeminin etkisi ile bu konfor alanından çıkmış olduk” dedi.
İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olan, ardından aynı üniversitede yüksek lisans ve doktorasını tamamlayan Doğan Necip Mersin, Borusan, Siemens ve Coca-Cola gibi büyük ölçekli ve global firmalarda 25 yılı aşkın süre görev yapmış bir profesyonel.
Özellikle büyük çaplı IT projelerinin devreye alınması, IT outsourcing, dijital dönüşüm alanlarında yurtiçi ve yurtdışında bir çok projeyi devreye alan Mersin, şu anda Koç Holding bünyesindeki Divan Grubu’nda IT ve Dijital Dönüşüm Direktörü olarak profesyonel hayatına devam ediyor. Divan Grubu’nda dijital dönüşüm yol haritasının oluşturulması ve hayata geçirilmesine liderlik eden Mersin, profesyonel hayatını akademik hayatıyla da destekliyor. Özellikle iş süreçlerinin dijital dönüşümü ve dijital yol haritalarının belirlenmesi konularına ilgi duyan Mersin, profesyonel çalışmalarının yanı sıra İstanbul Teknik Üniversitesi ve İstanbul Bilgi Üniversitesinde misafir öğretim görevlisi olarak ders vermektedir.
Divan Grubu IT ve Dijital Dönüşüm Direktörü Dr. Doğan Necip Mersin ile CIO Update okuyucuları için keyifli bir sohbet gerçekleştirdik…
Divan IT grubu dediğimiz zaman nasıl bir yapı karşılıyor bizi, biraz anlatır mısınız?
IT departmanımız, 3 yıl önce klasik IT fonksiyonlarının yanı sıra dijital dönüşüm çalışmalarını da kapsayacak biçimde IT ve Dijital Dönüşüm Direktörlüğü olarak yeniden adlandırıldı. Bu anlamda; şirketin dijital dönüşüm vizyonunun belirlenmesi ve bu vizyon doğrultusunda kurumsal dönüşümün yürütülmesinden de sorumluyuz. Organizasyonun içerisinde aslında iki ana grubumuz var. Bunlardan bir tanesi altyapı ve operasyon tarafı. Sistem, network, bilgi güvenliği destek operasyonları gibi operasyonlarımız bu yapının altında. Diğer tarafta ise iş sistemleri var. SAP, CRM, web ve diğer tüm uygulamalarımızın proje yönetimini, desteğini ve mobil uygulamaları yönetiyoruz bu tarafta. Aynı zamanda çok yoğun bir şekilde de iş ortaklarımızla çalışıyoruz. Operasyonel süreçlerimizin çoğunu outsource edip kendi içimizde daha çok iş analisti, proje yöneticisi gibi rolleri barındırıyoruz. Destek operasyonlarında konusunda uzman firmalardan dış kaynak kullandığımız bir yaklaşımı benimsiyoruz. 2021 yılında başlattığımız Agile dönüşüm inisiyatifimiz kapsamında projelerimizde çevik yönetim metodolojilerini benimsiyoruz, böylelikle hem daha hızlı hem de müşterinin ihtiyaçlarına daha uygun çözümler üretebiliyoruz.
Bu artık gelenekselleşmiş aslında… Bazı konularda dış kaynak kullanmak CIO’nun önemli vazifesi olması gerekiyor değil mi?
Kesinlikle… Bazı temel işlerde doğrusu çok da büyük farklar yaratamıyorsunuz. Uzman firmalar bu tür süreçleri kendi içinizdeki kaynaklardan daha iyi yapabiliyor. Hatta maliyet açısından da daha büyük bir ölçeğe sahip olduklarından daha uygun oluyor. Firma içindeki IT oluşumlarında ise artık daha fazla ‘business’a yakın olma, iş süreçlerini anlama kaygısı olmalı. Dijital dönüşüm şapkası altında ana sorumluluğumuz iş sonuçlarına ulaşmak için teknolojiyi nasıl kullanmamız gerektiğine kafa yormak olmalı. Biz de yapımızı bu şekilde oluşturduk.
Peki, pandemi geçti desek de aslında devam eden bir süreç var. Bu, bizim tüm iş süreçlerimizi de etkiledi. Sizin de iş kollarınıza baktığımızda hem konaklama hem de yeme-içme tarafında varsınız. İkisi de pandemiden çok ciddi anlamda etkilendi. Bu iki sektör için, bu dönemde nasıl bir ysaklaşım sergilediniz?
Pandeminin iki iş kolumuza etkileri farklı şekillerde oldu elbette. Özellikle konaklama sektöründe ciddi bir etkisi oldu bildiğiniz gibi. Yurt dışı uçuşların kapanmasıyla birlikte yabancı turiste hizmet verdiğimiz otellerimizin bir kısmı da kapandı. Buralarda maliyeti, daha doğrusu talepteki küçülmeyi yönetmek gibi bir durumla karşı karşıya kaldık. Gıda perakendeciliği yani bizim olduğumuz yeme-içme tarafında etkisi daha farklı oldu. Özellikle e-ticaret kanallarında ciddi bir artış oldu. Bu tarafta mevcut yapılarımız vardı. Onları büyütmek, hiç olmadığımız kanallarda ise iş ortaklarıyla ya da kendi kanallarımız üzerinden eve servis operasyonunu ayağa kaldırmak ihtiyacı doğdu. Divan Pastaneleri tarafında zaten doğrudan bir satış kanalımız vardı. Çok kısa sürede burası bir önceki yıla göre beş katına çıktı. Birçok altyapı iyileştirmesine odaklanarak, bunları yaptık. Lüks segment olarak konumlandığımız için eve servis operasyonun içinde değildik. Hepimizin bildiği iş ortaklıkları üzerinden Divan Delivery markasıyla bir yemek servisi operasyonu oluşturduk. Bunu, sadece bir satış kanalı ya da bir sipariş kanalı açmak olarak görmemek lazım. Çünkü geleneksel müşteri kanalından daha farklı bir dünyaya, geleneksel rekabetten daha farklı bir rekabete girmiş oluyorsunuz. Bu yüzden biz o kanala özgü menü, o kanala özgü fiyatlandırma, paketleme, o kanala özgü iletişim stratejisiyle hareket ettik. Müşteriniz size hangi kanaldan ulaşmak istiyorsa o kanaldan ulaşabilmeli. Tüm kanallarda var olmanız şart. Müşteriyi sizin istediğiniz kanalı kullanmaya zorlayamazsınız. Onun tercihine uyum sağlamak durumundasınız. E-ticaret konusundaki büyüme pandemi sonrası da böyle devam edecek diye düşünüyorum. Biz de e-ticareti, tüm Divan markalarını ve tüm dijital kanalları bir portföy şeklinde yönettiğimiz yepyeni bir iş modeli olarak görüyoruz. Pandemi bize bir bakıma yenilik getirdi. Bize yeni fırsatlar sundu. İçimizdeki dönüşümü hızlandırdık. Mevcut koşullarda işini başarı ile yapan firmalarda bazen bir konfor alanı oluşuyor, pandeminin etkisi ile bu konfor alanından çıkmış olduk
Yeme içme deneyiminde bir değişme oldu. Şu anda Divan Catering adında, lansmanını yapacağımız yeni bir ürünümüz daha var. Hem çalışma hayatında hem de özel yaşamda daha fazla evde zaman geçirmeye başlanmasıyla birlikte toplantılar, kutlamalar, özel günler gibi dönemlerde bu tür hizmetlere ihtiyaç arttı. Biz de bunu görerek geleneksel catering hizmetimizi yepyeni bir model olarak sunmaya karar verdik. Bunu şimdi bu hizmeti Divan Catering adıyla sürekli açık tuttuğumuz bir online servis haline getiriyoruz.
Peki, bundan yola çıkarak, yeni bir şeyi oluşturmak mı daha zor yoksa var olanı geliştirmek mi?
Var olanı dönüştürmek bazen daha zor olabiliyor. Şirketin içinde geleneksel bir yapı olduğunu düşünün. Bu durumda dönüşüm ve ikna süreci biraz daha zor olabiliyor. Teknolojik gelişmeyi sürecin içine entegre etmek önemli. Teknolojiyi sadece bir IT projesi ya da otomasyon olarak kullanmanın ötesine geçip yepyeni bir iş modeli yaratabilirseniz işte o zaman farklılaşıyorsunuz.
Bu noktada CIO’larımıza bir mesajınız olur mu?
Üst yönetimi ikna etmenin ötesinde belki biraz da kendi kendini ikna etme de gerekebilir. Kendi iş alanlarınıza çok hakim olmanız gerekiyor. Faydayı somutlaştırabiliyor olmanız lazım. Sektörde çok güzel projeler görüyorum. Fazla teknik anlatımlarla etkisi tam anlamıyla anlatılamayabiliyor. Şirketin hedefiyle projenin çıktısı hizalanmışsa tüm paydaşlara doğru olarak anlatabilyorsunuz.
Aslında şuraya bağlamak istiyoruz. Türkiye’de dijital dönüşüm doğru anlaşıldı mı? Bir dijital dönüşüm var, bir beklenti söz konusu; ama kavramsal olarak doğru mu ilerliyor?
Doğrusu dijital dönüşümü ben sadece teknolojik bir altyapı değişimi olarak görmüyorum. Yani dijital dönüşüm aslında dijital teknolojileri kullanarak yeni iş modelleri ortaya koymak, şirketin kendi içerisinde bir kültürel dönüşümün hayata geçirilmesi şeklinde çok daha kapsamlı bir konu. O yüzden de dijital dönüşümün CIO’ların öncülüğünde gitmesi önemli ama mutlaka üst yönetim tarafından sahiplenilmiş stratejik bir dönüşüm inisiyatifi olarak görülmesi gerektiğini düşünüyorum. Biz de dijital dönüşüm programımızı, yol haritamızı şekillendirirken önemli olan birkaç ana maddeyi tanımladık. Bunlardan biri müşteri deneyiminin mükemmelleşmesi, ikincisi veriye dayalı karar verme kültürünün yaygınlaşması, üçüncüsü iş yapı stilimizi çevik ve modüler hale getirmek. Dördüncüsü de aslında içinde bulunduğumuz ekosistemle ilgili yeni iş modelleri geliştirmek. Burada teknoloji aslında hızlandırıcı bir etken ancak amaç değil, olmamalı. Ben o yüzden dijital dönüşümü
teknolojinin çok üzerinde çok daha kapsamlı bir konu olarak görüyorum.
Veri ve bulut stratejinizden de biraz bahseder misiniz? Oralarda planlamalarınız neler?
Veriyi bir stratejik varlık olarak görüp veriyi içgörüye dönüştürmek uzunca süredir üzerinde çalıştığımız bir konu. 2022 yılının odak alanını da veriye dayalı karar verme olarak belirledik. Divan grubu çok farklı iş kolunda hizmet verdiğinden veri altyapılarımız birbirinden ayrışmış durumdaydı. Öncelikle d-sight adını verdiğimiz bir proje ile temel iş KPI’larımızı belirledik. Bu KPI’ları bir mobil dashboard üzerinden tüm yönetim kademisinin günlük olarak takip edebilmesini sağlayan altyapıları oluşturduk. D-sight dashboard projemiz tüm yönetimin aynı KPI’lara tek bir noktadan bakması, manuel rapor hazırlama eforlarına gerk kalmadan kritik tüm göstergeleri takip edebilmemiz açısından çok başarılı oldu. İkinci önemli önceliğimiz de verinin demokratikleşmesi yani şirket içinde herkesin ihtiyaç duyduğı veriye ulaşabileceği yapıların kurulması adımıydı. D-sight uygulamamasını yönetim kademesinden diğer kademelere de yaydık ve şirket için hedefler ve gerçekleşmeleri konusunda şeffaflığı da sağladık.
Topluluk şirketlerimizden KoçDigital ile bir veri yönetişmi yol haritası çalışması yaptık. 2022’de artık ileri analitik projelerine doğru geçmeyi planlıyoruz. Eve servis operasyonlarında lojistik maliyetlerini optimize etmek için ileri analitik kullandığımız bir rota optimizasyonu projemiz var. Otellerde oda fiyatları bildiğiniz gibi bir çok parametreye göre günlük, hatta bazen saatlik olarak değişebiliyor. Makine öğrenmesi ve yapay zeka tabanlı bir dinamik fiyatlama projesi üzerinde çalışıyoruz. Mevcut doluluklar, geçmiş dönemki veriler, talep durumu, Pazar durumu, rakip fiyat ve doluluklarına göre fiyatlarımızı dinamik olarak güncelleyecek bir yapay zeka çözümünü kullanmaya başlıyoruz.
Bulut kullanımı tarafında Divan olarak biz tüm uygulamalarızı bir süre önce merkezileştirmiş ve tamamen sanallaştırılmış altyapılara taşımıştık. Yeni projelerimizin çoğunda SaaS modeli uygulamalar ile bulut altyapılarını kullanıyoruz. Ancak özellikle otelcilik uygulamalarında kişisel verilerle ilgili hassasiyetten dolayı regülasyonlardaki değişiklikleri yakından takip ederek oradaki gelişmelere göre hareket edeceğiz. Diğer uygulamalarımız için önümüzdeki 2 yıl içerisinde buluta taşıma konusunda bir planımız var.
Veri demişken, müşteri deneyimi konusunda da çalışmalarınız vardır mutlaka, bu alanda neler yapıyorsunuz?
Divan bir hizmet firması, bu nedenle müşteri deneyiminin mükemmelleştirilmesi en önemli önceliğimiz. DivanLife adını verdiğimiz CRM ve sadakat yönetimi projesimizin ilk aşamasını devreye aldık. Artık otel, restoran, pastane, fırın, stadyum, ziyafet merkezi gibi fiziksel temas noktaları ve divan.com.tr, divanpastaneleri.com.tr gibi bir dijital temas noktalarındaki tüm misafir etkileşimlerini konsolide ederek misafiri 360 derece tanıyabiliyoruz. Bu sayede dijital ve fiziksel kanallarda özelleştirilmiş bir deneyim ve kişiselleştirilmiş kampanyalar sunabilecek altyapıyı hayaa geçirdik. Bu proje sayesinde, farklı organizasyonlardaki Divan birimleri artık müşteri ile “Tek Divan” yaklaşımıyla etkileşime geçebiliyor. Divan olarak biz de müşterimizi 360 derece tanıyabiliyor ve doğru biçimde segmente edebiliyoruz. Müşterilerimize daha özelleştirilmiş deneyimler sunabilmektedir. Projenin bir sonraki aşaması olarak DivanLife mobil uygulamamızın yeni versiyonu ve sadakat programımızın lansmanı yakın zamanda yapacağız. Böylelikle müşterilerimiz alışverişlerinden ve konaklamalarından puan kazanıp istedikleri iş kolundaki hizmet için bu puanları harcayabilecekler.
2022 için konuşulan pek çok yeni teknoloji var. Siz teknoloji anlamında ne tür yenilikler yapacaksınız? 2022 için içinde bulunduğunuz sektör/sektörlerin dönüşümü yönünde ne tür bir öngörünüz olur?
Konaklama ve ağırlama sektörü gün geçtikçe daha deneyim odaklı hale gelmekte, müşterilerin beklentileri daha da artmakta. Özellikle Divan gibi üst segment müşteri kesimine hitap eden markalar için rekabet üstünlüğü ancak müşteriyi özel hissettirmekle sağlanabilmekte. Bu nedenle kişiselleştirilmiş deneyim sunmaya yönelik teknolojiler öne çıkacak diye düşünüyorum. Bunu yapabilemek için de müşteri davranışlarının detaylı biçimde analiz edilmesi önem kazanacak. İleri analitik ve yapay zeka müşteri analitiği konusunda fark yaratacak teknolojiler olarak öne çıkacak. Tabii müşteriyi özel hissttirmek sadece teknoloji kullanımı ile değiş şirketlerin kültürel ve organizasyonel dönüşümü ile hayata geçebilecek bir konu. Teknolojiyi iş süreçleri ve çalışan davranışı ile harmanlayabilmek esas rekabet üstünlüğü sağlayacak yaklaşım olacak. Gıda perakendeciliğinde e-ticaret’in payının hala çok küçük oranlarda olduğunu düşünüyorum. Burada büyük bir gelişme potansiyeli var. Biz de Divan olarak dijital gelirlerin artırılmasını öncelikli hedeflerimiz arasında belirledik. Hem kendi kanallarımız üzerinden hem de işbirlikleri ile dijital kanallardaki varlığımızı büyütmek istiyoruz.
Operasyonel verimliliği iyi yönetmek önemini koruyan bir konu!
Pandemiden zaten büyük yara almış bir sektör olan Turizm sektörü için hem ekonomik çalkantılar hem de pandeminin seyrinin ne olacağına ilişkin belirsizlikler nedeniyle operasyonel verimliliği iyi yönetmek önemini koruyan bir konu. Akıllı üretim ve operasyonlar başlığı altında IoT tabanlı enerji optimizasyon çözümleri, RPA ile süreç otomasyonları operasyonel verimlilik tarafında önem verdiğimiz konular. Pandemi bazı alışkanlıkları değiştirmiş olsa da özellikle aşının yaygınlaşması ve beklenen ilaç çalışmalarının başarı ile sonuçlanması durumunda sektörün çok hızlı bir biçimde yükselişe geçeceğine inanıyorum. Çünkü ertelenmiş bir talep söz konusu. Her ne kadar uzaktan çalışmaya, online toplantılara alışsak da seyahat etmek, insanlarla yüz yüze görüşmek, sosyalleşmek, güzel bir restoranda yemek yemek insanın ruhuna dokunan konular. Bu nedenle teknoloji bu ihtiyaçları ikame edemeyecek ancak bu deneyimleri daha iyi hale getirmek için tamamlayıcı bir unsur olacak.
