Bir kriz anı ya da üzerinde çalıştığınız büyük bir proje yoksa, CEO’lar IT’nin tüm gün boyunca ne yaptığını merak edebilir. Yaptığınız katkılarınızın hafife alınmadığını nasıl temin edebileceğinizi ele aldık.
Gartner analistlerinden Robert Handler, danışmanlık işlerinden yaşadığı bir anıyı hiç unutamıyor. “Bir CIO hakkında onu işten atmak için veri toplamam istenmişti.” diye bahsediyor. Handler, CIO’nun mevcut ve geçmiş faaliyetlerini araştırmaya başladığını ancak belirgin bir yanlış adımını bulamadığını söylüyor. Aslında söz konusu kişinin de karşılaştığı en iyi CIO olduğunu da özellikle belirtiyor.
Handler, ona bu görevi veren CFO’ya, CIO’nun neden işten gönderileceğini sorduğunda CFO’nun yanıtı ise, “Çok fazla para harcıyor ve her şey gayet güzel çalışıyor gözüküyor” oluyor. Handler böylece IT dünyasındaki paradokslarından bir tanesiyle karşılaştığına dikkati çekiyor. Teknolojik başarılar sıklıkla gerçekleşmeyen şeylerle sonuçlanıyor; kesintiler, kayıp veriler veya network ihlalleri gibi kötü şeyler. 880.000 üyesine acil durum yol yardımı ve diğer hizmetleri sağlayan Buffalo merkezli AAA Western başkan yardımcısı Joe McLaughlin, “IT’deki güzel bir günde, hiç kimse sizin orada olduğunuzu farketmez” diyor.
Daha da kötüsü tepe yöneticiler sizin ve ekibinizin orada olduğunu bilebilir ancak onlar yardım taleplerini beklerken, sizin Facebook profillerinizi güncellediğinizi düşünür. Handler’ın karşılaştığı CIO gibi yeni bir teknolojinin konuşlandığını ya da büyük bir problemin çözüldüğünü görmediklerinde, pek fazla şey yapılmıyordur düşüncesi hakim olur. Ancak gerçekte iyi bir IT’ci söz gelimi, “zero-day saldırılarını ve diğer tehditleri bulmak için kesintisiz olarak kaynaklara bakıyor olacak” şeklinde konuşuyor yılda yaklaşık 20,000 webcast (görüntülü veya sesli internet yayını) gerçekleştiren New York merkezli webcast sağlayıcısı TalkPoint CTO’su Mike Vitale. “Eğer bir tehdit varsa, sağlayıcı hızlı bir biçimde yamayı yerleştirecektir. Ama ben yamayı kurduğum takdirde web sayfasının bir bölümünün çalışmasını durdurup durdurmayacağını bulmak zorundayım. İnsanlar her gün gerçekleşen engel ve çözümlerden bihaber.”
“Siz sunucularınızı ayağa kaldırıyorsunuz ve o noktadan itibaren herhangi bir bakım ve besleme dahil olmadan kesintisiz biçimde çalışıyorlar şeklinde yanlış bir kanı mevcut” diye ekliyor 75 şubesi ile 9,000 kullanılmış araç satıcısına hizmet veren envanter finans sağlayıcısı NextGear Capital’ın CIO’su Chris Brady.
Bu yanlış kanıyı anlamak kolay. Kurumsal yöneticiler, kurumsal IT sistemlerinin ev bilgisayarları gibi olduğunu düşünebilir: Onları kurarsınız ve güvenlik güncellemeleri ile yamaları otomatik olarak yüklenecek biçimde ayarlandığı sürece çok az ya da hiç müdahale olmadan çalışmayı sürdürürler. 50,000 dolar veya daha yüksek maliyetlere sahip sunucuların, evlerindeki masada duran 1,000 dolarlık PC veya Mac’lerle en azından aynı yeteneklere sahip olması gerektiği mantığıyla tartışmak oldukça güçtür.
Aynı şey çok sayıda farklı cihaz arasında kullanılan e-posta gibi bulut içinde kolayca kullanmaya alışkın oldukları fonksiyonlar için de geçerli. Birçok IT ekibinin son 10 yıldır Microsoft ürünlerine destek verdiğini söyleyen Vital, “Bu süreçte yöneticiler aniden elindeki iPad’in network üzerinde çalışmasını istiyor. Blackberry’leri terk etmeye başladılar ve onlar artık Android ya da iOS cihazlarını kullanmak istiyor. Bunların tümü onlara basit geliyor ama işin aslı öyle değil. Onlar sadece bunun çalışmasını istiyor ve eğer çalışmazsa gerçekten çok kızıyorlar.” diyor
Aslında IT sıklıkla takdir edilmeden yoluna devam eder, ta ki bir şey beklendiği gibi çalışmaz hale gelene kadar. “İş birimlerinin IT’yi geçersiz bırakabildiği çok sayıda işletme gördüm” diyor Vitale ve ekliyor: Ardından onlar IT ekibinin devreye girip günü kurtarmasını bekler. Bir şeyler ters gidene dek dünya üzerindeki en minnetsiz bir iştir bu”
Her ne kadar iş tarafını etkileyen bir problemi düzeltmekle elde edilen itibar için, bir şey isteyerek bozmak veya arızalanmasına izin vermek cazip gelse de, işinizi çok isteyerek yerine getirmek; departmanınız, iş vereniniz veya kariyeriniz için faydalı olmayacaktır. Ancak tepe yöneticiler nezdinden IT’nin değerini kabul ettirmenin daha iyi yollar bulunuyor; işlerin gayet güzel yürüdüğünde dahi.
Ne yaptığınızı bilmelerini sağlayın
“BYOD üzerine konsantre olunduğunda sunucu yamalama ve firewall konfigürasyonu gibi tüm eski şeyler arka planda kalabilir diye bir anlayış var. Fakat o eski şeylere yeni parlak projeler kadar önem gösterilmesi gerekiyor.” diyor yıllık geliri 269 milyon dolar olan network yönetim firması SolarWinds’ın CTO’su Joel Dolisy. Çözümün, IT’nin tamamladığı şeyler üzerinde düzenli güncellemeler sağlamadan geçtiğini vurguluyor Dolisy. “Üst yöneticiler, para ve IT departmanı içerisine ayrılan toplam insan sayısı konusunda hassas davranırlar. Bu bilgiyi düzenli bir biçimde sağlamak önemlidir çünkü aksi halde insanlar paranın bir kara deliğe akacağını düşünür” diyor Dolisy ve şu uyarıyı yapıyor: “Bu iyi bir durum değil. Eğer IT, tepe yönetimi ile iyi bir iletişim kuramıyor, günlük operasyonlar için şeffaflık sağlayamıyor ise, çok sayıda sıradan görevin önemsizleşeceği tehlikesi bulunuyor.” Bu noktada mücadelenin güç olduğunu belirten Dolisy, “Üst yönetimden gelen tek şey; bütçenin ve kişi sayısının azaltılması ve sadece yeni gözde projeler üzerinde çalışılması baskısıdır. Bu bir felaket reçetesidir.” diyor. Vitale ise şunu merak ediyor; “IT ekibi günlük olarak yaptıkları işleri açıklamada zayıf kaldığından ötürü ne kadar iş dışkaynağa aktarıldı?”
Az ve öz tutun
Her ne kadar çoğu CIO üst yönetimin IT’nin aktiviteleri ile başarılarını bilmesi gerektiğinin elzem olduğunu kabul etse de, üst yöneticilerin üzerindeki yoğun talep yüzünden onlar söz konusu görevin dikkatli bir biçimde ele alınması gerektiğini belirtiyor. Ayrıca üst yöneticiler teknoloji operasyonlarıyla ilgili sunumları tam olarak dinlemeyecekler, onun hakkındaki raporun çok azını okuyacaklardır.
McLaughlin’e göre çözüm CEO’ya yazılı bir rapor vermekten geçiyor; ama yeteri kadar açıklayıcı olan bir rapor. “Bu oldukça basit ve yönetici düzeyinde, tek sayfalık bir rapor. Ancak temel soru şu: Kazanıyor muyuz, kaybediyor muyuz? Eğer kazanıyorsak yönetici bir başka şeye geçebilir. Sistem ulaşılırlığı % 99.89’du. % 0.11’i önemsiyor muyuz? Belki hayır” diyor McLaughlin.
NextGear Capital’ın CIO’su Chris Brady’nin ekibi önemli bir projeyi her tamamladığında CEO’ya bunu bildirmeye çalışıyor. Diyelim ki onlar firmanın mail sunucularını Microsoft Exchange’in en son sürümüne güncellediler. “Hiç kimse değiştirilen mail sunucusundan başka herhangi bir şey görmeyecek” diye konuşuyor McLaughlin. “Ancak bu altyapı ekibi için oldukça büyük bir proje. Dolayısıyla eğer üst seviye proje planınızı alır, bunu neden yaptığınızı ve gösterilen gayretleri açıklarsanız, onlar ekibinizin büyük bir projeyi gerçekleştirdiğini göreceklerdir.” diyor McLaughlin.
Doğru ölçümleri kullanın
Üst yöneticilerin IT’nin çabalarına değer vermesini istiyorsanız, bu çabaları yöneticilerin ilgilendiği ifadelerle anlatmak işin püf noktası. Bu da yöneticilerin takip ettiği ölçütlerin öğrenilmesi anlamına geliyor.
“Bizim CFO’muz için önemli bir ölçüt EBITDA’dır” diye konuşuyor 2012 yılında T-Mobile tarafından 1,5 milyar dolara satın alınan kablosuz hizmet sağlayıcısı MetroPCS’in CIO’su Kevin Broadway. (EBITDA [FAVÖK] faiz, vergi ve amortisman öncesi kâr, büyük borç yükümlülüklerine veya zaman içerisinde değeri düşen pahalı varlıklara sahip firmalar tarafından yaygın olarak kullanılan bir ölçüt. Finans ve veri konularına bakmaksızın firma operasyonlarının ne kadar kârlı olduğunu ölçüyor.) IT’nin bir şekilde EBITDA’ya katkı sağladığını söyleyen Broadway, “Zaman içerisinde yaptığımız yatırımlarla harcamalarımız değişir, para harcarken onu daha da kötü hale getiririz. Dolayısıyla IT’ye daha fazla yatırım yapmak için ölçütü saptırdığımızda, teoride zaman içerisinde EBITDA üzerine pozitif bir etki görmelisiniz.” diyor.
Peki bu diğer her yerdeki IT departmanlarında çok daha yaygın olarak kullanılan yatırım geri dönüşünden (ROI) ne kadar farklılaşıyor? Farklılaşmıyor veya çok fazla değil. Broadway, bu etkilerin MetroPCS’in genel kârlılığının payına nasıl düştüğünü hesaplayarak ekstra bir adım daha ekliyor. “Birebir ilişki burada olmazsa olmaz değil” diye itiraf ediyor. “Fakat bu IT’nin katkısına makro düzeyde bakmanın bir diğer yolu.”
Aslında PwC genel müdürü ve baş teknoloji uzmanı Chris Curran, “sadece CEO’nun değer verebileceği belirli bir fayda olduğunda IT’nin tamamladıklarını CEO’ya duyurmalısınız” diyor. “Söz gelimi bir şirket birleşmesinin ardından entegrasyonun işletme giderlerinde % 20 tasarruf sağladığını söyleyebilirseniz bu iş tarafı için ilgi çekici gözükecektir” bilgisini veriyor Curran.
Kötü şeyler olmadığı zaman
Değer azaldığında veya işi etkileyen teknolojideki başarısızlık riskini ortadan kaldırma söz konusu olduğunda iş değerini CFO ve CEO’lara açıklamak çok daha güçtür. Ancak bunu yapmak oldukça önemli. “Belirlenen bu riskleri tercüme etme sorumluluğu ve işletme için ne gibi risklerin olduğu çalışmasını gerçekleştirme yükü CIO’nun omuzlarında” diyor Dolisy ve ekliyor: “Bu şeyler dikkate alınmadığı takdirde organizasyonun kalanı üzerindeki etkisi nedir?”
Dolisy, aynı zamanda CIO olarak da görev yapan bir CTO olarak bir IT sistemi arızalandığında SolarWinds’deki doğrudan mali etkisini anlamak için iyi bir konumda olduğunu not ediyor. “Bu sistemlerin bazıları çalışmadığında download’lar ve dönüşümler açısından maliyetlerin kaba bir tahminine sahibim” diye konuşuyor. “Tek başarılı strateji bu; çalışan teknolojinin işletmeye olan değerini gerçekten anlamak için ki bu sayede o teknik riskleri tercüme edebilir ve işletme lisanında ifade edebilirsiniz.”
Hangi faydayı iletmeye çalışıyor olursanız olun, Vitale mesajınızı iletmede profesyonel bir yardım almanız tavsiyesinde bulunuyor. İçerideki mevcut varlıklarınızdan yararlanabileceğinizi söyleyen Vtale, “Bir organizasyon içindeki kurumsal iletişim grubu oldukça güçlüdür ve IT liderlerinin buradaki insanlarla çok yakın olmaya teşvik ediyorum. Onlar genellikle kurum için iletişimleri kurum dışı iletişimler kadar iyi yönetiyorlar ve C-seviye yöneticilerin sadece bir adım ötesindeler.” diyor.
Vitale, bu iletişim kanalının avantajını eksiksiz olarak kullanmak için kurumsal iletişim departmanlarına IT’nin aktivitelerini anlatan düzenli haberler vermenizi tavsiye ediyor. “Olgunlaşmış herhangi organizasyon bu bilgileri kurum içinde dağıtmak için intranet siteleri ve hatta e-posta’lar dahil olmak üzere farklı yollara sahip” diye konuşuyor Vitale. “Eğer sizin firmanız Jive, Salesforce Company Communities, Podio, vs. gibi bir sosyal intranet yazılımı kullanıyorsa, bu siteler üzerinde aktif olmanız gerektiğini söylemek lüzumsuz.”
Peki ya firmanız bir intranet’e ya da dahili bir sosyal ağa sahip değilse? “Bu, IT için büyük bir proje gibi gözüküyor” şeklinde konuşuyor Vitale.
Yüksek beklentileri karşılamak
Altyapı bakımı ve kötü şeylerin gerçekleşmesini önleyen sistemlerin çalışır durumda kalmasına yönelik projelerin değerinin altını çizmek önemli olsa da, günümüz CIO’ları aynı zamanda oyunun kurallarının değiştiğini de unutmamalı. Handler’ın CIO hikayesindeki gibi her şey gayet güzel yürüdüğü için mi Handler’dan kovulması için yardım istendi? Bu 1994’lerdeki bir hikayeydi” diyor Handler ve devam ediyor: “2000’de IT organizasyonların yaklaşık yüzde 70’i arzulanmayan ama katlanılmak zorunda kalan bir durum gibi görülüyordu. Bugün ise sadece yüzde 7 öyle görüyor ve IT dışı kıdemli liderlerin % 90’ı IT’yi işletme için önemli olarak görüyor. İnsanlar sizden değişimi sağlamanızı bekliyor.”
Maalesef tüm teknoloji liderleri kendilerini değişim temsilcileri olarak görmüyor, diyor Handler. “Bazı CIO’lar proje teslimini iyi yapabildikleri takdirde selamlanmaları gerektiğini düşünüyor. CEO’lar ise, ‘Hayır, bu senin işin’ diye düşünüyor. Projeleri teslim edebilmek oyunun kuralıdır.” diyor Handler.
IT’nin çantada keklik olarak görülmesi “çok yaygın bir problem” diyor Curran. “Ben bunun IT için iki potansiyel rolün olduğunun eksik bilinmesinden kaynaklandığını düşünüyorum. Bunlardan birisi sistemleri çalışır durumda tutmak, altyapıyı desteklemek ve işlemleri sürdürmekle ilgili içe dönük olan rol. İkincisi ise ürün ve servisler etrafında yeni değer yaratmak için pazara dönük olan bir rol.”
İkinci rolü anlamamak IT organizasyonlarında tehlike oluşturduğuna dikkat çeken Curran,“Roller ve sorumluluklar hakkında çok fazla kafa karışıklığı var ve iş fonksiyonları arasında ortaklık yapmak daha güç. Ancak IT işte bu şekilde işletmeye potansiyel değer getirebilir.”diyor
Başarılı CIO’ların çoğu her iki rolü de anlıyor ve müşteriye dönük projeleri başlatıyor. “Benim ekibim işi biliyor. Biz sipariş alma elemanı değiliz. Biz yeni fikirler yaratıyoruz ve işletmenin neyle geldiğimizi bilmesini sağlıyoruz. Biz, ‘Bir fark yaratacağımızı düşünüyoruz, siz ne dersiniz?’ diyoruz. Onların bize gelmesini beklemiyoruz.” şeklinde konuşuyor Brady.
Bu yaklaşım 2008 yılında ekonomik kriz vurduğunda NextGear’ın varlıklarında büyük bir fark yarattı. IT yakın bir zamanda kredi portföyü için tahmine dayalı analitikleri çıkarmıştı ve analizler tehlikeli bir trendi işaret etti: Firmadan borç alan araç satıcıları envanterlerini daha uzun süre saklıyorlar ancak geçmişe kıyasla kredi geri ödemelerini daha geç yapıyorlardı. Bunu keşfettikten sonra NextGear kendisinden borç alanlara satılması güç araçları açık arttırmalarda satmaya, bu sayede fazla stoktan kaçınmaya teşvik ederek yardımcı olabileceğini (dolayısıyla kredilerini ödeyebileceklerini) belirledi. “Tehlike trendlerini rakiplerimizden altı ay önce işaret edebiliyorduk” diyor Brady. “Bu kesintisiz gelişim felsefesiyle birlikte ilerliyor. Bir sürecin iyi çalışıyor olması ondan memnun olmanız gerektiği anlamına gelmez.” diye ekliyor Brady.
Bununla ilgili Broadway fikirlerini şöyle paylaşıyor: “Eğer işlerin sorunsuz çalışmasıyla kendinizi tatmin ederseniz, kendinizi üst yönetim döngüsünün dışına çıkarma riskine sokarsınız. Günün iş problemi için aktif olarak aklınızı ortaya koymadığınızdan konuşmanın bir parçası değilsiniz. Ve IT hakkında olsun olmasın; siz her zaman konuşmanın bir parçası olmalısınız.”
Kullanıcı Dostu IT
PMO Yaşamının Özeti
Proje yönetim ofisi (PMO) veya liderlik rolünün ortalama yaşam döngüsü nedir? Düzenli olarak PMO anketleri düzenleyen Gartner analisti Robert Handler’a göre bu birçok firmada iki yıldır var.
“Bir model fark ettik” diye konuşuyor Handler. “Bir proje patlar ve firma içinden birisi, ‘bu tekrar gerçekleşemez; peki ya PMO?’ diyor. PMO devam eder ve ilk yıl için her şey harika.” Sonunda PMO yöneticisinin canı sıkılır ve IT yönetimi gibi diğer fonksiyonlar eklemeye başlayarak proje sahiplerinden düzenli olarak rapor vermelerini ister ki bunun onları rahatsız edici bir etkisi vardır. Artık hiçbir proje başarısız olmuyor ama birçoğu ya gecikiyor ya da bütçe aşması yaşaması IT dünyasında yaygın olarak yaşanıyor. “Dolayısıyla PMO suçlanmaya başlıyor ve lağvediliyor” diye konuşuyor Handler.
Aslında bu yanlış bir hareket olabilir çünkü PMO gerçek bir fonksiyon olarak hizmet veriyordu. İstatistiksel olarak 6 projeden biri çok kötü gidiyor; ya son teslim tarihini ya bütçeyi, ya da ikisini birden fazlasıyla aşar, veya tamamlanmaz ya da uygulanmaz. Proje yönetim ofisi veya denetleyici kişi yerindeyken bu gerçekleşmediyse, bunun nedeni ise PMO’nun efektif bir iş yapıyor olmasındandır.
“Birisinin bu iş yapması gerekiyor” diye konuşuyor SolarWinds CTO’su Joel Dolisy. “Birisinin paydaşlarla çalışıp onların gereksinimlerini belirlemesi gerek. Maalesef, “İnsanlar PMO’ya bir kara kutuymuş gibi davranıyor ve ondan mucize bekliyor. Çünkü onlar kendi iş süreçlerinin etkilenmesini istemiyorlar.”
Peki bir PMO’nun bu iki yıllık süreden daha uzun süre kalmasını nasıl sağlarsınız? PMO’nun aktivitelerini projenin yolda kalması için gereken şeylerle kısıtlayarak başlayın. “Bütün bir ofisten ziyade bir proje yönetim direktörümüz var” diyor AAA Western ve Central New York IT başkan yardımcısı Joe McLaughlin. “Bir PMO genellikle bürokrasi ve lüzumsuz Microsoft Project raporlarıyla doludur.”
McLaughlin AAA’daki PMO’nun karmaşıklığını azalttı ve gereksinim dokümanını kolay anlaşılır bir dille yazılan tek dokümana indirgedi. Bir kez doldurulduktan sonra, “Onlardan gereksinimleri gözden geçirmelerini istemiyoruz. Bunun yerine proje yönetim direktörü temel olarak ‘Sizin yapmak istediğiniz şeyin bu olduğunu düşünüyoruz; bu doğru mu?’ diyen tek sayfalık bir kapsam dokümanını geri gönderiyor.”
Genel olarak, “çok daha kullanıcı dostu olmaya çalışıyoruz. Haftalık rapor toplantılarının çoğunu ortadan kaldırdık ve gerçekten iş üreten toplantılar üzerine odaklanmaya çalışıyoruz. ‘Şunu, şunu ve şunu yapmak zorundasınız” diyen makaleleri okuyorsunuz. Aslında, bunu değil işe yarayan şeyi yapmalısınız.” (Minda Zetlin)
