Klasik hatalardan uzak durarak, CEO’nun güvenini kazanarak ve iyi bir şansın keyfini çıkartarak…
Gelecek yıl ulaştırma ve lojistik firması Matson CIO’su Peter Weis neredeyse 10 yılı bitirecek çok uzun vadeli bir IT dönüşüm projesinin tamamlandığını görecek. “Sekizinci ve son yılımıza giriyoruz,” şeklinde konuşuyor Weis. “İşimiz tamamlandığında eski IT platformunun her bir parçasını emekliye ayıracağız. Mainframe’imiz kapatılmış olacak.” Söz konusu dönüşüm projesini bitirmek hem kendisi hem de ekibi için çok büyük bir gurur kaynağı. “Bunun gibi bir projede günlük işlerin sıkıntısı geçip gidiyor ancak derin bir memnuniyet kalıyor” diyor Weis.
Bu birçok CIO’nun hiçbir zaman sahip olamayacağı bir deneyim. Weis dokuz yıldır Matson’da CIO olarak çalışıyor ama yakın zamanda gerçekleştirilen bir CIO anketine göre ortalama CIO görev süresi sadece beş yıl dört ay. Bu, kariyerlerini firmadan firmaya merdivenleri tırmanarak geçiren CIO’lar için iyi bir haber.
Ancak çoğu CIO kalmak isteseler dahi pozisyonlarını bırakmak zorunda kalıyor. “Bir CIO araştırması gerçekleştirmek üzere çağırıldığımızda, sıklıkla başarılı olmayan birisini değiştirmemiz isteniyor,” şeklinde konuşuyor yönetici arama firması Heidrick&Struggles’dan Phil Schneidermeyer.
Bu kadar çok CIO neden başarısız oluyor? Bu, her zaman onların hatası değil. “İşler kötü gittiğinde veya olaylar tamamen iyi niyetli stratejileri mahvettiğinde bu olabilir,” diyor Weis.
“Yönetimde bir değişiklik veya rota değişikliği olabilir. CIO’ların her zaman göğüs germesi gereken bol miktarda güçlük mevcut.”
Politik Zekalı CIO
TEVAZU, GÜVENİLİRLİK VE İTİBAR PAYLAŞIMI UZUN VADELİ CIO’LAR İÇİN ANAHTAR NİTELİKLER
Uzun vadeli CIO’lar, CIO olarak uzun veya kısa vadeli bir görev süresi arasındaki farkı belirleyebilen yöneticilerle olan ilişkilerin inşası ve korunması için şu ipuçlarını paylaşıyor:
Tüm paydaşların kim olduğunu anlayın.
“CIO’lar anahtar paydaşların kimin olduğunu bilmeme tuzağına düşüyor,” şeklinde konuşuyor yönetici arama firması Heidrick& Struggles’dan Phil Schneidermeyer.
“Bir yönetim komitesindeki sadece yarım düzine insanın oluşturduğu anahtar paydaşlara sahip oldukça hiyerarşik bir organizasyona sahip olabilirsiniz. Her biri mini bir CEO’ya sahip olan 500 paydaşlı bir iştirak organizasyonu olabilir. Her ne olursa olsun onların kim olduğunu, nereden geldiklerini, onlarla en iyi nasıl ve ne sıklıkta iletişim kurulabileceğini bilmelisiniz. İtibara sahip olmak zorundasınız ve bu sizin arkaplanınızdan gelmez. Bu sizin inşa ettiğiniz ilişkilerden gelir.”
IT departmanının tüm yanıtlara sahip olmadığını kabul edin.
“Fikirler ancak, bir iş adamı ve teknoloji uzmanının birlikte çalışarak oluşturduğunda iyidir,” diyor Owens and Minor CIO’su Rick Mears. “Bu yüzden herkesin neye ihtiyacı olduğunu bildiğiniz ve siz bunu onlara verdikten sonra ona ihtiyaç duyduklarını fark edecekleri inanışını bırakın.”
IT projelerini zamanında tamamlayarak ve sistemleri çalışır durumda tutarak itibar kazanın.
“Uzun yıllar istikrarlı bir hizmet vermelisiniz,” diye konuşuyor Matson CIO’su Peter Weis. “Yönetimdeki sorumlular destekledikleri bizim idare ettiğimiz IT girişimleri ile değerlendirilebilir. Zamanında teslim etmelisiniz (bir veya iki sefer değil, yıllar boyunca) ki ne yapmanız gerektiğini size söylemesinler; bu, itibar kaybına neden olan bir etkendir. Mükemmel olmayacaksınız ama kazandıklarınız kaybettiklerinizden fazla olmalı.”
Tevazu ve sorumluluk uzun vadeli CIO için elzemdir.
“O nadir başarısızlık durumları çıkageldiğinde hatalar için sorumluluk üstlenin ve iş üzerindeki etkisini kabul edin,” tavsiyesinde bulunuyor Weis.
