Projeler başarılı olduğunda itibarı olabildiğince paylaşın.
“Bana göre diğerlerini işaret edip, ‘Siz, siz ve siz masaya daha fazlasını getirdiğiniz.” diyen bir CIO daha fazla saygı edinecektir,” diye konuşuyor Brian Shipman; kendisi Heritage Auctions’da 1999’da internet üst yöneticisi olduktan sonra 2007’de CIO oldu. Eğer işteki irtibatlarınız başarılı bir IT girişimi için itibar çalmaya çalışıyorlarsa, onlara müsaade edin, diye ekliyor Weis. Bu, benim zamanla öğrendiğim bir ders. Odadaki en zeki kişi olmak yerine iyi iş ortakları yapmak sizin için daha iyi,” şeklinde konuşuyor. “Güven, iş ortaklarınızla oluşturduğunuz konfor seviyesi kadar iyidir ve her bir başarının bir iş başarısı olarak görünmesini sağlamak bu güveni inşa edecektir.” Bunun güç olabileceğini hatırlatıyor Weis çünkü iş arkadaşlarının bir başarıyla ilgili itibarı üstlenmeleri kendi IT ekibinizdekilerin gayretlerinin çalınması anlamına geliyor. Ancak bunu yapmazsanız, politik desteği kaybedeceksiniz. Ve IT doğası gereği oldukça kıymeti bilinmeyen bir meslek.”
Çoğu durumda uzun vadeli bir görev süresi tamamen şansa bağlı. “Bazı CIO’lar kalıcı oluyor çünkü firma güç kazanmak için IT’den büyük başarılar talep etmiyor,” diye ekliyor Heler Search Associates başkanı Martha Heller. Firma önemli bir görev amacı taşıyorsa ve işler kötü gittiği takdirde CIO hemen bir günah keçisine dönüşebiliyor, diyor Heller. “Üst yönetim, ‘Bu sistemi IT getirdi ve halen problemlerimiz var!’ diyor.” Problem kullanıcıların süreçlerini değiştirmemiş olması veya IT’nin kontrolü dışındaki birçok başka neden olabilir, şeklinde konuşuyor Heller. Dolayısıyla “bazen işletmeler IT departmanının önüne o kadar çamur atıyor ki CIO’ya gitmekten başka seçenek kalmıyor.” İşler planlandığı gibi gitmediğinde, IT’nin CEO’nun güvenini kaybetmesi çok kolaydır, diye ekliyor Weis. “Bu güven eksikliği IT’ye ayrılan nakit ve yatırımların kurumasıyla kendisini gösterebilir. Stratejinizdeki ivme azalır, projeler yavaşlar ve yetenek kaybetmeye başlarsınız.” En iyi yeteneklerin ayrılmasıyla hedefl eri yakalamak ve beklentileri karşılamak güçleşir. Böylece IT’ye olan güven daha da azalır.
“Hızla aşağı inmeye başlarsınız,” diyor Weis. Bazense kısa görev süresi tamamen CIO’nun kendi hatasındandır. Klasik hatalar arasında şunlar bulunuyor: Teknik başarısızlıklar, kaçırılan terminler ve maliyet aşımları. “Eğer e-posta sunucusu artarda birkaç kez arızalanırsa, işte bu CIO için problem yaratacaktır,” şeklinde konuşuyor Forrester Research başkan yardımcısı ve baş analisti, Reebok İngiltere’nin eski IT yöneticilerinden Nigel Fenwick. “Ve bu sadece e-posta. Eğer ERP gibi çekirdek bir sistem uzun bir süreliğine devre dışı kalırsa ve firma bu yüzden durma noktasına gelirse, bunun sorumlusu CIO’dur. Dolayısıyla işi sürdürmek esastır.”
Bu alandaki başarısızlıklar bir CIO’nun tepe yöneticilerle olan önemli ilişkilerini hızlıca tatsızlaştırabilir. “Benim patronum, ‘Eğer benim astlarımla güçlü ilişkilere sahip olmazsanız benimle de olamazsınız’ dedi,” diyor Weis. “Benim için tüm emsallerimin günlük endişelerini anlamak oldukça elzem ve işte bu güçlü kalmanın bir anahtarı.” Finans yerine teknoloji konuşmak. “CEO’nun yanına gider ve kurduğunuz en yeni depolama alt sistemi, Rackspace’iniz ve geliştirdiğiniz yeni VoIP ağınız hakkında konuşmak isterseniz, bu büyük bir hata,” diyor kredi kooperatiflerine ve onların üyelerine hizmet veren sigorta ve finansal hizmetler firması CUNA Mutual Group’ta dokuz yıldır CIO olan Rick Roy.
Pek az CEO bu tür bir konuşmanın içinde olmak ister, eğer teknoloji endüstrisi içinde değilseler. Yaptığınız şeyi iş lisanına tercüme edebilir misiniz?
Söz konusu uygulama firmanıza rakipleri karşısında nasıl yardımcı oluyor? Bu yeni nesil cihazlar hakkında konuşmanın tamamen farklı bir yolu.” Weis onaylıyor. “Siz teknoloji hakkında konuşmaya başladığınızda CEO’lar için bir rahatsızlık faktörü vardır. Onlar bunu öğrenmek istemezler ve bu konuşma onları rahatsız eder,” diye ekliyor. “CEO’nun kurumsal finans lisanında konuşabilmek zorundasınız. Bilanço neye benzer? Yatırım geri dönüşü nasıl hesaplanır?” Bu temel konseptlerden anladığından emin olmak için Weis 40’larında bir MBA aldı. “Bu beni daha iyi bir CIO yaptı ve güç kazandırdı.” Matson’daki IT yöneticilerinin çoğu da aynı şeyi yaptı. Sürekli para istemek. Bazı CIO’lar her yeni teknolojiyle birlikte işletme bütçelerinin artacağı beklentisine sahiptir,” diye konuşuyor son yedi yıldır Owen’ın kıdemli başkan yardımcılığı ve CIO’luğunu yürüten Rick Mears. Burası 8.6 milyar dolarlık bir sağlık hizmetleri firması. “İşte bu kısa vadeli bir CIO’luğun reçetesidir.” Bunun aksine başarılı CIO’lar işletme harcamalarının sınırlı bir kaynak olduğunu bilir, diyor Mears. “Ben yeni teknoloji için ihtiyaç duyduğumuz fonları dengelemek için işletme giderlerini boşa çıkartılmasını teknolojinin bir sorumluluğu olarak görüyorum.” Söz gelimi, sunucuları buluta geçirmek firmaya yararlı olacak yeni bir e-ticaret veya iş zekası sistemini karşılayacak yeterlikte tasarruf yaratabilir mi?
“İşte bu işletmenin IT’ye daha fazla güven duymasını sağlayan bir yaklaşım.” C-suite içinde ilişki kuramama veya ilişkileri koruyamama. CIO’lar başarısız olduğunda “sıklıkla başarılı olamadıkları şeyi ilişki yönetimi tarafındadır,” şeklinde konuşuyor Schneidermeyer. “Başarılı olanlar oldukça güçlü ilişki kurma becerilerine sahip olanlardır.
CIO seviyesinde bu çok kritik bir özelliktir; teknik yeterlikten hatta firmanın veya endüstrinin faaliyetindeki uzmanlıktan çok daha fazla. Bir CIO uygulama geliştirme veya veri merkezi konsolidasyonu gibi projelerin yönetilmesi üzerinden güç kazanarak bu role gelmiş olabilir; “iş” oyken bu iyiydi. Ama CIO rolü daha fazla iş tarafına odaklandıkça bu yetenekler sizi bir sonraki seviyeye taşımayacak.” En kritik ilişki CEO ile olandır; CIO ona doğrudan rapor versin veya vermesin. “CIO enformasyon güvenliğine bağlı olarak idari sorumluluklara sahip,” diye ekliyor CUNA Mutual’ dan Roy. “Bu, kurumsal risk listesinde nispeten üst sıralarda ki bu yüzden yönetim kurulu dikkat göstereceğinden CEO ile işbirliğine ihtiyacınız var.”
Fakat bu yönetilmesi gereken ilişkilerden yalnızca bir tanesi. CEO’ya doğrudan bağlı olan CIO’lar dahi organizasyonun diğer üst yönetimi ile olan bağlarını geliştirmek zorunda. “Yönetici ve direktör seviyesinde iletişim kurma gerekliliğinin farkında olan CIO’lar, bu rolde kalmalarına yardım etmek üzere C-suite yöneticilerden destek alırlar,” diyor Forrester’dan Fenwick.
Bu ilişkilere sahip olmak, teknoloji çerçevesinde ortaya çıkan kaçınılmaz güç görüşmeler esnasında CIO’lara güzel bir faydası dokunur. “Herkes her şeyi tamamlamak ister ama değişim süreçlerini değil. Herkes en son ve en etkili teknolojiyi ister ama risk yönetimini dikkate almak istemez,” şeklinde konuşuyor Schneidermeyer. Bu güç seçimlerle karşı karşıya kalındığında, “her şey ilişki yönetimine ve rakip talepleri dengeleyebilmeye dayanır. Ve siz bunu birlikte çalışan bir yönetim ekibi olarak yaparsınız.”
