CEO ile yüz yüze olmanın ise zorlu olabildiğini ekliyor Roy. “Geriye bakıp Jeff ’in bize katıldığı zamanı hatırladığımda, kendisi müşterilerimizle ve endüstriyle fazlaca zaman harcayan nispeten dışa odaklı bir CEO’ydu. İlk günlerde müşterek seyahatler ayarlamak ve onunla bazı endüstri etkinliklerine katılmak zorunda kaldım.” CIO’ların endüstrilerindeki etkinliklere CEO’larla katılması yaygın değil ama Roy bunun iş hakkında daha fazlasını öğrenmek için büyük bir fırsat olduğunu söylüyor. “Liderinize gittiği yerlerde katılmak için konfor bölgenizden uzaklaşmanız gerekiyor,” şeklinde konuşuyor. “O size gelmez, siz gidip onu elde etmelisiniz.” Bu tür çabalara rağmen yeni CEO sizinle görüşmezse, bunun yolunuza devam etmeniz için bir işaret olabileceğini ekliyor Roy.
“Eğer iyi bir hikayeniz varsa ve bunu güzel bir biçimde anlatırsanız, danışmanlığın sizi otobüsün altına atması daha güç olacaktır.” Rick Roy, CIO, CUNA Mutual Group
CEO ile yüz yüze olma fırsatı elde ettiğinizde, yapmanız gereken birkaç konuşma mevcut, diyor Roy. Bunlardan bir tanesi CIO ve CEO’nun IT’den beklenenler konusunda hemfikir olduğundan emin olmaktır. Siz ve CEO IT operasyonlarının mevcut durumunu aynı çerçevede mi görüyorsunuz?
“Eğer ben her şeyin iyi olduğunu düşünüyorsam ve CEO her şeyin bozuk olduğunu düşünüyorsa, neden farklı bakış açılarına sahip olduğumuz üzerinde ve ne yapacağımız hakkında uzlaşmamız gerekiyor,” diyor Roy. “Kendinizi yeni liderinizin düşüncelerinden 180 derece farklı bulamazsınız çünkü bu sürdürülebilir değil.” Görevdeki CIO’lar için IT departmanlarının değerini (sağlam bilgi ve başarılarla) ortaya koyabilmek önemlidir.
“Bu önemli,” diyor Roy. “Eğer CIO olarak anlatabileceğiniz bir hikayeniz varsa, bunu yönetim kuruluna yaptığınız gibi yapın. Yönetim kuruluna yaptığım çoğu sunum 20 dakikayı geçmez ve konuyu özetlediğinizden, onların anlamalarını sağladığınızdan emin olmalısınız.” Aynı yaklaşımı CEO içinde benimseyin, tavsiyesinde bulunuyor. Çünkü onların çoğu ayrıntıları özümseyecek zamana veya zihni bantgenişliğe sahip değildir.
Eğer yeni CEO’nuz IT operasyonlarını incelemek üzere bir danışmanlık firması getirirse (CIO olarak şüpheli durumda olduğunuzun muhtemel bir işareti), IT’nin performansıyla alakalı görüşme başlıklarını sıralamak size yardımcı olacaktır. “Eğer iyi bir hikayeniz varsa ve bunu güzel bir biçimde anlatırsanız, danışmanlığın sizi otobüsün altına atması daha güç olacaktır,” şeklinde konuşuyor Roy. Şu ana değin tavsiye edilen tüm stratejiler CIO’ya, bilhassa CEO farklı bir firmadan geldiğinde, hizmet edecektir.
Ama Booz and Company’nin 2011’deki bir çalışmasına göre CEO’ların yüzde 75’inden fazlası bünyeden geliyor. CIO, firmanın tüm C-suite yöneticileriyle mükemmel ilişkiler inşa ederek bu olaya karşı en iyi hazırlığını yapabilir çünkü aralarından kimin sizin yeni patronunuz olacağını kim bilir?
Bu strateji Matson CIO’su Weis için oldukça işe yaradı. Matson bir zamanlar Alexander and Baldwin’in bir iştirakiydi ama bu yıl bölünerek iki ayrı firma halini aldılar. Eski iştirakin başındaki kişi Matt Cox da, yeni firmanın CEO’su oldu. “Henüz CEO değilken Matt’e rapor veriyordum,” diyor Weis. “Onun nezdindeki güvenilirliğim sayesinde, kendisine rapor verenlerin sayısı artmasına rağmen bu raporlama ilişkisi değişmedi. Finans veya COO altında bir yere konumlandırılmadım çünkü o IT’yle doğrudan çalışmaktan memnundu.”
“Eğer bir CIO iç ilişkileri iyi bir biçimde yönetiyorsa, bu çok harika bir başlangıçtır,” diyor Ray. “Şimdi müşteri (CEO olarak) daha büyük bir role yükseldi ve eğer bu mutlu bir müşteriyse, hayat güzeldir. Daha da başarılı olması için o insana yardımcı olmak üzere oradasınız. Eğer bu mutsuz bir müşteriyse, bu muhtemelen pek iyi olmayacaktır.” Bu durumda, yeni bir iş aramanın zamanının gelmiş olabileceğini söylüyor Roy.
Uygun musunuz?
“Derinlemesine bir endüstri bilgisine sahip olmak CEO’ya yakın kalmanın bir başka anahtar parçasıdır,” diyor Weis. “Endüstrinizi tanıyın; patronunuzun endüstrisini tanıyın! Eğer işi ve CEO’nuzun nasıl ölçtüğünü biliyorsanız, onunla ne kadar yakından anlaşıyorsanız başarıyı yakalamanız o kadar muhtemeldir.” CIO için daha da önemli olan şey, firma değerlerini eksiksiz olarak bilmektir, şeklinde konuşuyor Weis. “Değerleri tanıyın, bunları yazın ve haklarında düşünün,” tavsiyesinde bulunuyor. “Bu değerleri kullanarak faaliyetlerinizi yürütün ve bunları değiştirmeye çalışmayın.”
Örneğin, Matson operasyonel mükemmellik ve istikrara değer veren bir lojistik firmasıdır, diyor Weis. “Operasyonel mükemmellik ve kararlılık üzerinde Matson’un hıza değer vermesini sağlayamam; bunu yapamam. İşlerin ne kadar hızlı yapılabileceği konusunun kenarlarında gezinebilirim, ama hepsi bu.”
Bu, projelere zaman ekliyor mu? Muhtemelen, diyor. “Belki sekiz yıllık plan bir başka firmada dört-beş yıllık bir plan olabilirdi ama ben oralarda daha fazla bozulma yaşar ve birkaç şeyi bozabilirdim.” Ancak her bir geminin zamanında varması ve her bir kargonun kararlı bir biçimde doğru olması gereken bir firmada, bu mümkün değildi.
Diğer taraftan Matson’un kararlılık ve süreklilik üzerindeki odağı tepe yöneticilerin hiçbir zaman plandan uzaklaşmadıkları manasına geliyordu, dramatik oranda değişen şartlara rağmen. “Bu, birçok teknik değişiklik ve son dönemde yaşanan en kötü ekonomik şartlarda dahi organizasyonumuzun taahhütlerini yerine getirdiğini gösteriyor,” şeklinde konuşuyor Weis.
Ve kendisi müteşekkir. “Bu devasa dönüşümü başarmamanın benim için anlamı çok,” diyor. “Bu, hayatta bir kere karşılaşılacak bir fırsat gibi gözüküyor.”
