Kriz zamanlarında bilgi teknolojileri liderlerinin hem bugün için maliyet tasarrufu hem yarın için yeniden gelir elde etmek üzere daha fazla sorumluluk alması gerekiyor.
Tarihi bir küresel ekonomik yavaşlamanın ve toplumsal krizin ortasında bulunduğumuz şu dönemde CIO’lar, büyük liderleri diğerlerinden ayıran becerileri uygulayarak ve somut tavırlar ortaya koyarak, cesur adımlarla organizasyonlarını refah dolu bir geleceğe yönlendirebilirler. Bu hedefe ulaşmanın ilk aşaması, nispeten küçük harcamaların bile aşırı mali incelemeye tabi tutulduğu koşullarda maliyeti azaltmak için hızlı hareket etmek olacaktır. Bugün, her BT yatırımının adeta bir kaya parçasına kazınır gibi yazılmış TCO’lara ihtiyacı var ve CIO’ların önerdikleri yatırımların değerini kalibre etmek için daha fazla yol kat etmesi gerekiyor. Kısacası, dijital dönüşüm ve yeni teknolojilerin benimsenmesi hayatta kalmanın varoluşsal sorunları ve genel başarı için kritik faktörler haline geldiğinden, liderlik becerilerine her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyuluyor.
CIO’ların işlerinin büyük bir kısmı maliyet yönetimiyle ilgili konularla uğraşmayı gerektirir. BT liderleri bugüne dek bütçeleri büyük ölçüde sabit kalsa dahi, inovasyonun gücünü arkalarına alarak “daha azıyla daha fazlasını yap” şeklindeki sonsuz çağrıya yanıt veren taraf oldular. Ancak CIO’ların maliyet tasarrufuna dönük faaliyetleri sadece kendi etki alanlarıyla sınırlı değil. CIO’lar aynı zamanda diğer iş kollarının maliyetlerini azaltan otomasyon sistemlerini de kurgularlar. COVID-19’un BT operasyonlarının gücüne zarar vermeden ve hiç bitmeyen dijital dönüşüm arayışını kısıtlamadan maliyetleri düşürmek adına büyük bir talep artışına neden olması, tüm bunların önemini daha da artıyor.
Pek çok işletmeyi kurmanın çağdaş yolu, mükemmel, mobil uyumlu kullanıcı deneyimleri ve ölçeklenebilir, duyarlı süreçler eşliğinde “daha iyi bir fare kapanı inşa etmek” için yoğun şekilde yatırım yapmaktan geçer. Ancak günümüzde borca girmek sizi ileriye taşımaz. Zira tanınmış markaların dahi varlıklarına yönelik ani ve acımasız bir tehditle karşı karşıya kaldığı, nakdin kral olduğu bir dönemden geçiyoruz. Bu dönemde ana caddelerdeki bazı dükkanların kapandığını veya yalnızca çevrim içi hizmet verecek şekilde değişime zorlandığını siz de gözlemlemişsinizdir. Finansal düzeni yeniden sağlamak önceliğiniz olmalı, ancak rekabette sizi farklılaştırmak için buna BT’nin sürekli kullanımı da eşlik etmelidir.
Bu koşullarda CIO’ların da hızlı hareket etmesi, finansmandan ve BT sektörünün sunduğu diğer harcama azaltıcı fırsatlardan yararlanması gerekir. Tabii bunu ürünleri pazara sunma süresinin kısaltılması ve esnekliğin sağlanması gibi şirketin gelir üretmesine yardımcı olacak diğer görevlerini aksatmadan yapmalıdır.
Peki nasıl? Pandeminin hızlandırmasıyla bugün Salesforce, ServiceNow ve diğer SaaS tekliflerinin genel bulutta kullanıldığı ve geleneksel bir şirket içi modelde kalması gerekmeyen diğer her şey için yüksek düzeyde özelleştirilmiş ve sanallaştırılmış Hibrit Bulut stratejilerinin devreye alındığı bir geçiş gözlemliyoruz. İster barındırılan olsun ister kurumsal güvenlik duvarının arkasında olsun.
Üç ya da dört yıllık döngülerde çalışan üç katmanlı mimariler, fazla hantal oldukları ve yüksek maliyet getirdikleri için artık gün sayıyor. Hibrit Bulut, özellikle yazılım tanımlı altyapı ve bilgi işlem, depolama ve ağ iletişimi hiper yakınsama ile birleştirildiğinde, yalnızca başlangıçta maliyetlerini düşürmekle ve bunları opex yoluyla yaymakla kalmıyor, aynı zamanda yüksek seviye otomasyonla yönetim görevlerinin azaltılmasını sağlıyor. Küçük bir BT departmanında bile yöneticinin üzerindeki iş yükünün yüzde 60’ını almak çok önemli tasarruf sağlıyor. Diğer bir avantaj olarak da pazara sunma (dolayısıyla gelir elde etme) süresi çok azaldığından, maliyetlerden tasarruf etme ve geliri artırma fırsatlarına daha çabuk ulaşma fırsatı doğuyor. Bu aerodinamik yaklaşımın bir diğer avantajı da muhtemel kesinti sürelerini kısaltması.
IDC, yukarıda özetlenen yaklaşımı kullanan şirketler için beş yıl içinde yüzde 477’lik bir yatırım getirisinin mümkün olduğunu gösterdi. Bu, özellikle mevcut koşullarda göz ardı edilemeyecek türden bir ekonomik argüman.
Pratik adımlar
Peki CIO bu yüksek hedeflere nasıl ulaşır? Biraz daha CFO’nun ofisine dahil olan, yenilenmiş bir satın alma ekibiyle yakın çalışarak. Bu ekip tedarikçilerden yalnızca teknolojik mükemmellik değil, aynı zamanda kanıtlanabilir yatırım getirisi ve toplam sahip olma maliyetiyle ilgili sağlam, ampirik kanıtlar talep etmeli ve analiz etmelidir.
McKinsey’in de belirttiği gibi, bugün ortalama bir CIO olmanın zamanı değil. Gelişime inanan BT liderlerinin, teknolojinin yalnızca bir hizmet sağlayıcı olmaktan öte, işe dair yenilenen ihtiyaçları yönlendirmede tam bir ortak haline geldiği bir “ileri teknoloji” yaklaşımı için dijitalin rolünü yeniden hayal etmesi gerekir. Bu değişiklik, fayda sağlayacağı durumlarda üçüncü şahıslarla ortaklıklar yoluyla ve çevik süreçler aracılığıyla hızlı bir şekilde sağlanmalıdır. Son olarak, değişim taktiksel olmaktan çok uzun vadeli, stratejik ve geleceğe dönük olmalıdır. Böylece tekerleğin yeniden icat edilmesine de gerek kalmaz.
Ancak CIO’ların bundan da ileri gitmeleri, kuruluşlarının operasyonları ve görünümleri üzerinde geniş bir bakış açısıyla iş lideri olma rolünü yeniden tasarlamaları, gelir getirici fırsatların önünü açmaları ve bilgilerini artırmak için ilişki ağları oluşturmaları gerekir.
Bugün maliyetten tasarruf etmeye çalışırken, yarın büyümeyi yeniden sağlamaya odaklanacaksınız. Krizler zorlayıcı olsa da fırsatları beraberinde getirir. Gün CIO’ların kaynakları nasıl yeniden dağıtacaklarına dair anlayışlarını keskinleştirme günü. Bunun alternatifi hareketsiz durmak, anı yakalayamamak, yönetim kararlarının dışarıdan alınmasına ve genel bulut gibi düşük maliyetli olduğu düşünülen çözümlere hızla geçilmesine göz yummaktır. Bu da genellikle çakışmayla ve CIO’nun ayrılmasıyla sonuçlanır.
Kriz zamanlarında liderler ayağa kalkar ve ileriye giden yolu gösterir. CIO’lar, siz buna hazır mısınız?
