Yeni bir teknolojiyi benimsememek bazen verebileceğiniz en bilge karar olabilir. Birkaç yıl önce Bill Weeks bir leasing firmasının CIO’suyken, büyük bir firma Avrupa genelinde leasing’i yönetme niyetiyle bazı yazılımlar çıkardı. Weeks kuşkuluydu. “Onların yaptığı şeyin yarısı bize PowerPoint slaytları göstermekti, asıl fonksiyonelliği değil,” diye konuşuyor Weeks. “Onun bir işi yürütecek kadar güçlü olmadığı kararına vardık.” O ve ekibi geri çevirmeye karar verdi.
Bu CIO’ların her zaman yapmak zorunda olduğu türden bir karar. Teknolojik yenilik her zamankinden daha hızlı ilerlerken, IT liderleri tekrar tekrar bir karar vermek için artan bir biçimde kendilerini baskı altında buluyorlar: yeni, gelecek vaat eden teknolojiyi benimse ve yeni uygulamanın getirdiği bilinmeyenleri riske et ya da reddet; ve firmanın teknoloji eğrisinin gerisinde kalma riskine izin ver. Yanlış karar bir kariyeri mahvedebilir.
Hayır demek çoğu zaman bir CIO’yu evet denildiği takdirde neler olabileceğine dair merakta bırakıyor. Ancak leasing yazılımı olayında Weeks bu soruya çok net bir yanıt aldı. Sistemi geri çevirmelerinin ardından bir süre sonra farklı bir firmada işe başladı; o yazılımı çoktan uygulamış bir firmada. Şurası kesin ki “sağlayıcı ürününü abartmış ama vaat ettiklerini sağlayamamıştı,” diyor Weeks. “Avrupa’nın tümünde çalışması gerekiyordu ama onlar programı sadece bir ülke için bitirmişlerdi ve onun da üzerinde manüel düzenlemeler gerekiyordu.”
Weeks sonraki beş yılını programın sağlayıcısıyla çalışarak geçirdi ve ürün kademeli olarak ilk başlangıçta vaat edilen fonksiyonelliği sağladı. “Neyse ki CEO sabit fiyatlı bir sözleşme yapmıştı,” diye konuşuyor. “Kontrat yazılımın ne yapması gerektiğini söylüyordu ve halen o noktaya neden ulaşamadığımızı sorgulayabiliyorduk.”
Manüel düzeltmeler ilk etapta yerleştirilmişti ve sağlayıcıyla öncelik bazında bir yaklaşım kurulmuştu. Dolayısıyla verimliliğe en fazla zarar verenler ilk önce düzeltilecekti. Diğer maliyetler insanlar ve seyahatler içindi. İş birimi Londra yakınlarında bulunuyordu ve IT ekibinin önemli bir kısmı Amerika’da konuşluydu. Bu sebeple yıl içinde çok kez İngiltere’ye seyahat gerekiyordu.
İlk, leasing yazılımından vazgeçme kararı “’Vay, Doğru kararı verdim!’ dediğiniz anlardan biriydi. Her ne kadar sonuçta problemle tekrar karşılaşmak zorunda kalsam da,” şeklinde konuşuyor Weeks. Kendisi bugün Denver merkezli yıllık yaklaşık 227 milyon dolarlık bir gelire sahip olan varlık kurtarma ve yönetim firması SquareTwo Financial’ın başkan yardımcısı ve CIO’su.
Ne yazık ki Weeks’in karşısına çıkan leasing yazılımında olduğu gibi, yeni bir teknolojinin belirgin bir biçimde yaygın kabule hazır olmaması nadirdir. Çoğu ürün ve servisler iyi gözükür; kağıt üzerinde. Ve çoğu firmanızın ROI’sini arttırmanıza nasıl yardımcı olacaklarını gösteren belirgin vaka incelemeleriyle gelir; yine kağıt üzerinde.
Gerçek dünyada o hesapları yapmak güç olabilir. Yine de IT yöneticileri her gün harika gözüken yeni bir teknolojiye yatırım yapıp yapmama konusunda karar vermek durumunda. Bazen iyi tasarlanmış ve harika çalışan ürünler (hatta firmanız için değer dahi üretebilir) yine de iyi bir yatırım değildir. İşte size cazip bir yeni teklife “Teşekkürler, ama hayır!” demek için dört iyi neden.
Çok erken
“Zamanlama önemli,” diyor Hunter Douglas Kuzey Amerika’nın başkan yardımcısı ve CIO’su Ron Meilen. Pencere uygulamaları yapan New York merkezli Pearl River firması Hollanda merkezli Hunter Douglas Group’un bir bölümü. Hunter Douglas, yıllık 2.4 milyar $ gelir ve dünya genelinde 17,000’den fazla çalışanı olan bir yapı.
“Bir ürüne bakıp, ‘İyi fikir, ama şimdi değil’ diyebilmelisiniz,” diyor Meilen. Bununla birlikte “hayır’ın asla ile aynı olmadığına” da dikkat çekiyor.
Hunter Douglas’ta çalışmadan önce Meilen ulusal bir perakende zincirinin CIO’suydu. O pozisyonda Google Wallet’ın erken bir sürümünü benimsememeyi seçmişti. “Teknoloji bir şeyler vaat ediyordu ama yeterince kapsamlı düşünülmemişti,” diye konuşuyor. “Müşterinin telefonu üzerinde gayet iyi çalışmış olabilir ama Google onun benim kurumsal sistemime geri nasıl bağlanacağı hakkında hazırlanmamıştı.”
Buna ek olarak o zamanlarda çoğu akıllı telefonun Google Wallet’la çalışması için gereken Yakın Alan İletişimi (NFC) çiplerine sahip olmadığını not ediyor. “Geriye doğru bakıyorum ve o zaman için kaynaklarımızı doğru kullanmışız,” diye konuşuyor. “Bu, aynı türden teknolojinin birileri için ileride iyi bir tercih olmayacağı anlamına gelmiyor; bilhassa NFC çipleri daha yaygın hale gelirken.”
Genel olarak CIO’lar şununla hemfikir ki ilk benimseyenlerden biri olmak muhtemelen en iyisi değil. “Birlikte çalıştığım birçok organizasyon en kenarda olmak istemiyor,” şeklinde konuşuyor Forrester Research analistlerinden Rachel Dines. “İncelemek üzere çok sayıda olumlu kullanım var olmadan önce, gerçeklerden söylentileri ayıklamanın iyi bir bilimsel yolu yok. Bu sebeple bu yaklaşımda çok fazla fayda olsa da, aynı zamanda büyük bir risk de var.”
Teksas’ta yaklaşık 4,700 öğrencili Abilene Christian Üniversitesi’nin CIO’su Kevin Roberts, erken benimsemenin riske atılmak olduğunu ilk elden biliyor. “Doküman görüntülemede büyük oynadık,” diye konuşuyor. “Bu, 1990’ların sonlarında, uzun bir zaman önceydi. Tamamen kağıtsız ofis düşünce yapısındaydık. Düşündük, ‘Her şeyi tarayacağız ve bilgisayarlarımıza oturup ihtiyacımız olan şeyi alacağız,’ dedik.”
Problem dokümanların bulunmasını kolaylaştırmak için onları metadata’larla etiketlemedeydi. “Bunun için çok fazla para harcadık ve bırakmak zorunda kaldık; çalışmasını sağlayamadık,” diyor Roberts. Bugün üniversitesinin daha güçlü doküman tarama ve etiketleme yeteneğine sahip olduğunu, dolayısıyla o kağıtsız ofis hayalinin şimdi gerçekleştiğini ekliyor. Ancak “13 yıl önce, doğru zaman değildi,” şeklinde konuşuyor.
Teknoloji efsanesi ile gerçek: Farkı nasıl söylersiniz
Kurumsal IT’de çalışan herkesin hemfikir olduğu bir şey var: Teknoloji kendi iyiliği için kötüdür. Benimsediğiniz her yeni ürün ister maliyetleri düşürerek ister gelir hanesini iyileştirerek organizasyonunuza bir iş değeri getirmelidir. Kulağa harika geliyor, prensipte. Pratikte her teknoloji sağlayıcısı ürünlerinin firmanıza nasıl yardımcı olacağına dair detaylı bir açıklamaya sahiptir. Bunu gerçekten başarabilecek olanları ortaya çıkarmak size kalmış. İşte teknoloji projelerinin ROI’sinin ölçülmesinde uzmanlaşmış olan Nucleus Research’ün başkan yardımcısı Rebecca Wetteman’dan size yardımcı olabilecek beş soru:
1. Bir rol model bulabilir miyim? “Size benzeyen ve bu teknolojiyi uygulamış diğer firmalara bakın,” önerisinde bulunuyor Wettemann. “Onların ROI üzerinde aldıkları en iyi verileri alın. Bu tahmini kendi kararlarınızı vermek için bir araç olarak kullanın.”
2. En iyi üç fayda ne? Bazı sağlayıcılar ürünlerinin 10 ila 15 yoldan işletmenize yarar sağlayacağını söylüyor. Her ne kadar bu doğru olabilirse de, “yeni teknoloji ROI’lerinin çoğu sadece iki veya üç faydayla gelir,” diyor Wettemann. “Bu yüzden en büyük üç faydaya bakın ve anlamlı bir yoldan bunları ölçmeye çalışın.”
3. ROI’ye kaç adım? Eğer sanallaştırma yazılımı yeni bir sunucu alınmasını atlamanıza imkan veriyorsa, ROI’yi hesaplamak oldukça kolaydır. Fakat ROI doğrudan tasarruflardan veya özel verimlilik kazanımlarından gelmiyorsa, bunu saptamak daha güçtür. “Marka değerindeki bir artış yeni ya da mevcut müşterilerin satın alım yapama ihtimalini attırabilir,” diyor Wettemann. “Dolarları elde etmek için izlemem gereken adım ne kadar çoksa, değer önermesi o kadar dolambaçlıdır.”
4. Kategorisi yüzünden mi onu alıyorum? Eğer bir CRM çözümüne ihtiyacınız olduğunu biliyorsanız veya “büyük veri” tanımını duyuyor ve ona yönelmek istiyorsanız, bir ürünü gerçek becerileri yüzünden değil bu kategoriye girdiği için değerlendiriyor olabilirsiniz. “Bilgi yönetimi, Web servisleri, SOA ve diğer birçok kısaltmayla bunu tekrar tekrar gördük,” diyor Wetteman. “İnsanlar bir şeyi kategorize etmeye gereksinim duyar ve onun hakkında genelleştirmeler yapar.” Kategoriyi unutun, tavsiyesinde bulunuyor. “Bunun yerine kendinize şunu sorun: Çözmeye çalıştığım spesifik iş problemi ne ve o benim bunu yapmama yardımcı olacak mı?
5. Anne Testi’ni geçecek mi? “Biz buna ‘Anne Testi’ diyoruz,” diyor Wettemann. “Çalışanların yeni bir teknolojiyi efektif bir biçimde kullanmasını sağlayabilmek için, onu ve faydalarının ne olduğunu anlayabilmeleri gerekir. Bu yüzden eğer bunu annenize açıklayamadınız ve onun bir anlam vermesini sağlayamadınızsa, söz konusu teknolojiye para harcamamalısınız.”
Kanıtlanmamış sağlayıcı
Günümüzün en inovatif yeni ürünleri küçük, girişimci firmalar tarafından yaratılır. Bu girişimci ruh için iyi bir haber ama startup firmalarıyla çalışmak bir kurumsal CIO’yu sinirlendirebilir. “Bir keresinde bir firmanın maaş çeklerinin % 100’ünü ödeyecektik,” diye hatırlıyor Weeks. “Merak etmek zorundaydık, ‘Onlar diğer firmaların bunu kullanmasına izin verecek mi, ya da biz çek yazmayı bırakır bırakmaz şirketi kapatacaklar mı’ diye”.
Bu gerçekleştiği takdirde firma harika bir ürünü geride bırakmış olabilirdi ama destek ve devamlı geliştirme olmadan. “Bunu çözmenin yolları var. Söz gelimi, anlaşmamızın bir parçası olarak böyle bir durum söz konusu olduğunda kaynak kodunu kendimize alacağımızı söyleyebilirdik,” diyor Weeks. “Fakat geliştiricileri başka birilerinin kodu üzerinde çalıştırmak oldukça sıkıntılı bir iş.”
Weeks ve onun ekibi yeni bir ürüne geçmeye karar verdi, ardından “sağlayıcı CEO’sunun ‘bizim ürünümüzü satın alırsanız sizi haftada bir gün arayacağım’ dediğini hatırlıyor. Ama o sadece üç hafta kadar aradı.” Hiç şüphesiz bir-bir buçuk yıl kadar sonra sağlayıcı işi sonlandırdı. “Harika bir ürüne sahip olsalar da mali açıdan sağlam bir firma değildi,” diye konuşuyor Weeks.
Sağlayıcı yeni bir ürünü sağlam bir zeminde teklif ediyor olsa bile, uzun vadeli bir ilişkiye sahip olduğunuz bir sağlayıcıyı değiştirmek riskli olabilir. “Ortaklıklarınıza bakmak durumundasınız,” diyor Weeks. “Yeni bir sağlayıcı getirmek kısa vadede fayda sağlayacaktır. Eğer diğer ürünlere bakıyorsanız, eski sağlayıcılarınız diken üstünde olacaktır; sizin o programı satın almanızı istemeyecekler. Fakat bunu yaptığınız takdirde kızacaklar mı? Eğer onlar için yüksek profilli bir müşteriyseniz artık o nispette yüksek profile sahip olmayabilirsiniz. Daha az dikkat, daha az odak ve daha az uzmanlık görebilirsiniz. Kararınızı sadece buna dayanarak vermenizi öneriyor değilim ama bu dikkate alınması gereken bir durum.”
Hazır değiliz
Bazen hem bir ürün hem de onun sağlayıcısı kendini ispat etmiştir. Bunun sağlam bir yatırım olacağı aşikâr olabilir; fakat sizin organizasyonunuz bunun avantajından yararlanmaya henüz hazır olmayabilir. Geçenlerde New York merkezli Diversified Agency Services (DAS)’ın CIO’su genel buluta geçiş yapmayı düşündü. Fakat fark etti ki DAS (dünyanın en büyük 190 reklam acentesi ve iletişim firmasının oluşturduğu bir holding) bunun için hazır değildi.
“Bizim şirketlerimizin hepsi farklı IT ayakizlerine, farklı süreçlere ve prosedürlere sahip. Bu yüzden genel buluta geçiş yapmada büyük bir risk olduğuna karar verdik,” diyor Cohen. “Fark ettik ki ister depolama amacıyla olsun ister e-posta, geçiş için henüz hazır değiliz. Bunun yerine ‘Nasıl yapıldığını bildiğimiz ve bizim IT yaklaşımımızı birleştirecek en iyi teknolojiyi inşa edelim,” dedik. Belki daha sonra hazır olabiliriz.”
Yeni bir teknolojiyi benimsemeden önce, IT organizasyonunuzun bu uygulamanın gerektirebileceği tüm görevleri üstlenebilip üstlenemeyeceğini belirlemeniz önemli, diyor Meilen. “Eğer küçük veya genç bir sağlayıcıysa, organizasyonum içinde onlarla çalışabilecek yeteneklere sahip miyim?” şeklinde konuşuyor. “Büyük, köklü teknoloji firmalarında küçük bir startup firmasının getiremeyeceği imkanlar var. Ben bunları eklemeliyim. Küçük bir firmaya kurumsal alandaki pazara nasıl çıkacağını öğretiyor olacağım.”
Onunla başa çıkamıyoruz
Bir teknoloji mükemmel olarak hazır ve bir organizasyon için mükemmel anlamda faydalı olsa da, bu basitçe IT’nin üstlenemeyeceği bir şey olabilir. “On üç yıldır CIO’yum ama yakın geçmişte zorlandım,” diyor Roberts. “Bir zamanlar yeni teknolojiler ve işleri yapmanın yeni yolları makul bir hızda geliyordu. Bunlara yatırım yapıp yapmama konusunda derinlemesine düşünmek üzere zaman ayırabiliyordum. Şimdi işler o kadar hızlı ilerliyor ki, yatırım yapmama kararı verdiğimi, veya onu yapmayı durdurduğumu görüyorum.”
Bu hesaplamaları yanlış yapmak berbat sonuçlara neden olabilir. “Bir firma üç yıl içinde SAP’ye 10 milyon dolarlık bir yatırım yapma kararı aldı,” diye hatırlıyor eski bir çalışanı olarak Weeks. “Onlar bunu finanse etmek yerine operasyon bütçesinden çıkartacaklardı. Firma inişli çıkışlı bir endüstrideydi ve ikinci yılda durgunluğa girdi. O yıl herhangi bir para kazanmayacaktı. ‘Bu projeyi o zaman başlatmak kötü bir karardı’ diyerek CIO’nun işine son verdiler.”
Bu kanıtlanmamış, yeni türemiş bir fikirle olmadı; hiç tartışmasız fayda yaratması beklenen güçlü bir teknolojiyle oldu. “Yaklaşımlarında daha muhafazakar olsalardı, belki aşamalar halinde geliştirerek, o proje çok daha başarılı olabilirdi,” şeklinde konuşuyor Weeks.
Ne zaman evet denir ?
Hayır demek için çok fazla kusursuz neden var ama bunu çok sık yapmak size zarar verebilir. Eğer yeni bir teknolojiyi çok uzun zaman beklerseniz rekabet avantajını yitirebilir veya eski sistemlere çok fazla harcayabilirsiniz. Örneğin Cohen “sanallaştırılmış depolama üzerinde biraz uzunca beklemiş ve donanım tarafında ihtiyacımızdan biraz daha fazlasına yatırım yapmış olabiliriz,” itirafında bulunuyor.
Ne kadar uzun beklerseniz riskler o kadar artabilir. “Birçok firmanın halen fazlasıyla mainframe tabanlı olduğunu görüyorum çünkü onlar hiçbir zaman çekirdek yazılımlarından uzaklaşmadı,” diye konuşuyor Weeks. “Şimdiki problem bu ortamı destekleyecek insanları bulmada. Okuldan mezun olup ‘Mainframe’lere destek sağlamak istiyorum!’ diye çıkıp gelen çok fazla insan olduğunu düşünmüyorum.”
“Kariyerimin henüz başlarındayken birisi bana CIO rolünün bir parçası hangi kurbağaları öpeceğini bilmektir demişti,” diyor Meilen. “Bazı yeni şeyleri denemek zorundasınız. Ancak hangileri olduğu konusunda çok zeki değilseniz çok fazla zaman harcayacaksınız ve ondan fazla bir şey alamayacaksınız. Rasgele seçilemez. Ne yaptığımız önemli bir bileşendir çünkü yeni teknolojiyle bazı riskleri üstleneceğiz. Bu bizim kurum içindeki sorumluluğumuzun bir parçası. Riskleri üstlenmek konusunda sorumluluğu üzerine alan çok fazla fonksiyon yok ama IT ve CIO’lar bunu yapıyor.”
Dolayısıyla yeni şeyleri denemeyi sürdürmek şart; bazıları başarısızlıkla sonuçlansa bile. “Çok tedbirli oynayarak tamamen yapabileceğiniz veya yapmanız gereken kadar hizmet etmiyorsunuz.”
CEO’dan gelen teknoloji emrivakileri nasıl yönetilir
“Hey, tam da bir makale okuyordum…”
Bu altı kelime birçok CIO’nun kalbine korku salıyor. Şu şekilde oluyor: CEO veya CFO ilgi çekici yeni bir teknoloji hakkında bir makale okur ve sizi bunu uygulamaya yönlendirir; ayrıntılarını bilmeksizin. Eğer bu teknolojinin iyi bir seçim olmadığını biliyorsanız ne yaparsınız?
“CIO’lar hem aşağıdakiler hem de yukarıdakilerle iletişim kurma savaşı verir,” diyor Diversified Agency Services’ın CIO’su Jason Cohen. “Konuştuğum bazı CIO’lar bana ‘CEO benim kucağıma bıraktı ve ben bunu yapmak zorundayım,’ diye anlatıyor. Ben onlara artı ve eksileri tamamen açıklamadan organizasyonunuz veya CEO’nuza hakkaniyetli davranmıyorsunuz diyorum.”
Bunun sırrı bilgi bileşenlerini CEO’nun anlayabileceği şekilde biçimlendirmektir. Cohen kendi yaklaşımı şöyle anlatıyor: “Ben ‘Ben de o yazıyı okudum; dosyaları buluta aktarmakla ilgili olanı. Ama büyük grafikler yüzünden ortalama büyüklükte bir reklam ajansındaki dosya ebadının bir üretim firmasına göre çok daha fazla olduğunu biliyor muydunuz? İşte bu yüzden bizim işimize yaramaz,’ diyebilirim.”
Kendi cihazını getir yaklaşımı oldukça sıkıntı verici olabilir. “Yöneticiler her zaman, ‘iPad’imi kullanabilir miyim?’ diye soruyor,” şeklinde konuşuyor orta ölçekli işletmelere IT servisleri sağlayan SWC Technology Partners’dan Pete Lete.
BYOD programları çok sayıda avantaj sunuyor. “Fakat IT çalışanlarını öldürebilir çünkü onlar çok farklı şeyi yönetmek zorunda,” diye konuşuyor. “Eğer BYOD’u uygularsanız bu cihazların yönetimi daha maliyetli ve daha fazla lisans maliyetiniz olacak.”
En iyi yaklaşım yukarıdaki yöneticilerin maliyetleri anladığından emin olmaktır. “Tüm yöneticiler ROI’ye tepki verir,” şeklinde konuşuyor. “Eğer BYOD’un uygulanma maliyetiyle yatırım geri dönüşünü karşılaştırabilirseniz, doğru kararı verebilirsiniz.
CEO’nun okuduğu bilinen bir makale masanızın üzerinde durması kendinizi haberdar etmeniz için bir motivasyon olabilir. “En iyi yaklaşım onun ilerisinde olmaktır,” diyor Forrester Research analistlerinden Rachel Dines. “Aynı dergileri okuyor olmalısınız. Dolayısıyla CEO masanıza bir yazı bıraktığında ve sizden bu şeyi uygulamanızı istediğinde, siz çoktan ona bakmışsınız ve değerlendirmişsinizdir. Bu itibarla ona ‘Evet bunu önermeyi düşünüyorduk,’ veya ‘Hayır, bunu yapamayız, şu sebeple,’ diyebilirsiniz. En kötü şey hazırlıksız yakalanmaktır.”
Ayrıca kendi IT organizasyonunuza aynı şeyi yapmadığınızdan emin olun, diyor Dines. Bir projeyi kabul etmeden önce IT’nin her bileşeniyle hemfikir olduğunuzdan emin olun. “Ben bir uygulamanın yanlış gittiğini gördüğümde, bu genellikle yukarıdan birisi dayattığı içindir,” şeklinde konuşuyor. “Bununla tahmin edebileceğinizden çok karşılaşıyorum. Aniden bir şey getirirler ve altyapı çalışanları ‘birinin bana sormasını tercih ederdim çünkü bu bizim sahip olduğumuz teknolojiyle iyi uyuşmuyor,’ diyorlar.”
