IT departmanları sürekli olarak yeniden yapılandırılır ancak az sayıda şirket bunu yaparken IT’yi parçalara bölecek kadar bu geleneği bozuyor.
IT departmanının ortadan kaybolmasına hazırlıklı olun. Zappos, GameStop, Aetna ve AccuWeather dahil olmak üzere bazı firmalar CIO’ları ezen bir takım ağır ekonomik ve teknolojik güçlere yanıt vermek üzere IT’yi yeniden yapılandırdı, bazen radikal biçimde.
“Amerika’daki en mutlu işletmelerden biri” olarak anılan Zappos, tüm hiyerarşisini parçalara ayırarak kurumsal bir yerel idarenin karşılığı olabilecek bir şeyle değiştiriyor. Firma 2014 yılını kendini bir holakrasiye dönüştürmek için vakit geçirdi; 31 sayfalık bir anayasa dahil olmak üzere demokrasiye benzer bir organizasyon prensibini benimsedi.
Doğaçlama ve güçlerin dağıtımı, holakrasinin nitelikleri. İnsanlar bu sistemde isteklerine göre gruplar veya daireler halinde çalışıyor. Yeni projelerin ortaya çıkması veya meslektaşlar başka bir şeyin peşinden gitmeyi seçtiğinde daireler yeniden düzenleniyor. Çalışanlar öneriler alıyor, emirler değil. Karar verme sıklıkla en düşük kademelere (tabi eğer kademe var idiyse) itiliyor. Eski idareciler koçluk sunan fakat onaylama yapmayan ya da fikirleri geri çevirmeyen “lider bağlantılar” halini alıyor.
“Bu radikal bir yaklaşım ve bunu deneme konusunda tutkuluyuz” diye konuşuyor Zappos CIO’su Brent Cromley. İşleri nasıl geliştireceğimiz hususunda herkesin düşünmesini istiyoruz, yoksa inovasyon için sadece belirli bir zamanda birkaç kişiyi ya da grubu seçmek istemiyoruz.”
Geleneksel organizasyon şemaları satır ve kutuları gösterir, fakat holakrasi mikroskop altında aynı amip gibi birleşip bölünen daire yumaklarına sahip. Zappos’taki tüm yenilemeler uç noktada değişmiyor ama bazı CIO’lar yeni iş gerçeklerine bağlı olarak IT grubunu değiştirme konusunda baskı hissediyor. Pazarlama şefleri ve diğer IT dışı yöneticiler teknoloji kararları üzerinde haddini aşıyor, ya da aşmak istiyor. Teknoloji her zamankinden hızlı değişiyorken finansal gevşemeler ve bürokrasi hızlı yanıt vermeyi engelleyebilir. Ve müşteriler beklemeyecek. Walt Disney Parks and Resorts global IT operasyonlarını Ekim ayında yeniden organize etti; inovasyon üzerinde çalışan teknoloji uzmanı payını yüzde 30’dan 60’a, iki katına çıkartma hedefiyle. General Electric çevik ve bazen de kendi kendini yöneten ekipler oluşturdu. Diğer CIO’lar e-posta veya veri merkezi gibi teknolojiler üzerine odaklanan IT gruplarını feshetti ve müşteri kazanma veya globalizasyon gibi iş hedeflerini hedef almak için yeniden organize etti, şeklinde konuşuyor Corporate Executive Board murahhas üyelerinden Andrew Horne.
Firmalar kendilerinin dijital versiyonlarına dönüşmek için çabalıyor; sıklıkla sonunda neye benzeyeceklerine dair net bir fikre sahip olmadan. IT grubu her şeye hazırlıklı olmalı, diyor Horne.
“Teknoloji için talep türü, ekonomi türü veya firmanın gittiği yönden bağımsız olarak başarılı olabilecek kadar esnek bir yapı yaratmaya çalışan firmalar görüyoruz” diye konuşuyor.
İyi yapıldığında dramatik bir revizyon IT’yi bilinmeyene karşı esnek yapabilir. Kötü yapıldığında ise çok fazla değişiklik konusunda çalışan kızgınlığını ya da eski sistemler üzerinde sonu gelmeyen işleri beslersiniz. Yeni teknoloji için en iyi uygulamalar yoktur. Sadece birkaç cesur CIO vardır.
Değişmek için doğmak
Kurumsal IT 60 yıl kadar önce doğar doğmaz, birileri hiç şüphesiz onu değiştirmek istedi. Sarkacın merkezden bir ileri bir geri sallandığını gördük. Görülmeyen arka oda mekanikleri, iş partnerleri haline gelen servis sağlayıcılar oldu.
Bugün farklı olan şey, tüm firmalar tepeden tırnağa teknoloji üzerine inşa edilip edilmediği IT grupları hakkındaki belirsizlik derecesidir. CIO’ların kendileri kendi gelecekleri hakkında bölünmüş durumda. 2015 State of CIO anketimize göre 558 IT liderinin yüzde 49’u yüklenici ve bulut tedarikçilerinin idarecileri olmaya yöneldiklerini söyledi. Aslında bazen eski fikirler ve oturmuş liderler yeterli değil. Londra’daki RSA Insurance Group geçtiğimiz yıl tüm IT liderleri ve CIO dahil olmak üzere çok sayıda kıdemli idareciyi değiştirerek bir temizlik yaptı.
RSA aynı zamanda “teknolojinin daha disiplinli ve efektif kullanımına” geçmeye çalışırken Teknolojilerden Sorumlu Başkan (CDO) pozisyonunu oluşturdu.
Aetna’da yeni gelir üretmenin yollarını araştırmaya yönelik hareket sağlık sigortası firmasını 2011’de IT’den yeni bir iş birimi çıkarmaya yöneltti. 2013 yılında Healthagen olarak markalaştırılan söz konusu birim Aetna’nın satın aldığı teknoloji ve sağlık firmalarını kapsıyor ve veri analitikleri temelinde yeni servisler sunuyor. Hastaneler, doktorlar ve işverenler Healthagen’den yazılım ve veri ürünleri satın alıyor ki bu onu bir tedarikçi konumuna sokuyor, şeklinde konuşuyor birimin CTO’su Brian Garcia. Aetna’nın IT profesyonelleri için alternatif bir kariyer yolu sunabilir ki Garcia önceleri Aetna’nın baş yazılım mimarıydı.
Yaratıcılık yarışı
Inovasyon (onu besleme arzusu, kötü sonuçlanma korkusu) büyük IT yenilenmelerinin önde gelen sürücüsü. Fakat inovasyonu desteklemek için en iyi IT yapısını bulmak CIO’ları kızdırmaya devam eden bir problem. State of the CIO anketimize katılanların yüzde 74’ü iş inovasyonu ile operasyonel mükemmeliyet arasındaki doğru dengeyi bulmanın zahmetli olduğunu söylüyor.
Zappos’taki dramatik yeniden yapılanma inovasyonu yeniden ateşlemeyi amaçlıyordu, diyor CTO Cromley. Ayakkabıyla başlayan ve şimdilerde Amazon.com’un bir bölümü olarak her türden kıyafet ve aksesuar satışı yapan online perakendeci, hiçbir zaman tipik bir firma olmadı. Çalışanlar Zapponyalılar olarak biliniyor ve onlar müşterileri şaşırtmak için yaşıyor. Esasında firmanın 1 numaralı değeri “servis üzerinden şaşırtıcı şeyler sağlamak”. Tutku ve “pozitif bir ekip ve aile ruhu” da sık yapılan toplantılarda, arada sırada gerçekleştirilen kostüm partilerinde ve yoğun “kültür” eğitiminde öne çıkartılan anahtar değerler. CEO Tony Hsieh, katılımcı çalışanların doğal olarak yaratıcı olduğunu ve yaratıcılığın da müşteri memnuniyeti ile sadakatini doğurduğunu ileri sürüyor.
Diğer yandan Zappos büyüdükçe Hsieh ve diğer liderler firmanın özelliğini yitirebileceğinden endişelendi. Onlar olası rehaveti ortadan kaldırmak için yeni holakrasiye güveniyor.
Zapponyalılara şu anda nasıl farklı çalışmaları gerektiğini hatırlatmak için firma geleneksel departmanlarını yeniden adlandırdı. Pazarlama şimdi Yaşam Döngüsü. Çekirdek perakende işi şimdi Çark Operasyonları. IT ise Hsieh’in favori yaratığı tek boynuzlu at, yani Unicorn. Cromley “Teknoloji veya IT’den uzak durduk çünkü onlar sizi eski organizasyonel yapılar zihniyetine sokuyor” açıklamasını yapıyor. Ve eski düşünceyi terk etmek yeni çalışma planı yapmak için oldukça kritik bir karar.
Unicorn’un 350 ekip üyesinin çoğu çalışma çemberlerine organize edildi. Mesela geleneksel olmayan perakendecilik deneyleri gerçekleştirmek için Zappos Labs, Amazon’un bulut bilgiişlem servislerinin kapsamlı uygulanması için SuperCloud gibi. Unicorn’da en az 50 çember bulunuyor ama sayı sabit değil. Projeler, roller değiştiğinde ve güç yeniden dağıtıldığında yeniden örgütlenmeler haftalık olarak gerçekleşiyor. Amaç çapraz tozlaşma düşüncesini korumak. “İnsanların sizi hiçbir şeyin durdurmadığını bilmelerini istiyoruz” şeklinde konuşuyor Cromley.
Holakrasi’ye alışması kolay değil. Herkes bir değişiklik önerebilir. Herkes herhangi bir çemberde gerçekleşen değişiklikleri görebilir. İlk başta Zappos dört günlük bir program dahilinde holakrasi prensiplerini eğitmesi için dışarıdan bir danışmanlık firması getirdi. Zappos kısa zamanda eğitim sorumluluğunu üstlendi, oturumları üç güne indirdi ve çalışanlara kesintisiz, hedefli sınıflar ve web seminerleri sundu.
Unicorn üyeleri eski kalıplara düştüğünde, belki Cromley’den bir fikri onaylaması istenerek, o onlara kendisinin rehberlik etmek üzere orda olduğunu, dikte etmediğini hatırlatıyor. “Bazı insanlar kararlara sahip olmaktan veya kontrolü bırakmaktan korkuyor” diye konuşuyor.
Holakrasinin de kolay çalışmadığını bilen Cromley, işe yaradıklarını dahi bilmeden büyük inovasyonların harekete geçtiğini gördüklerinde onu teşhis edeceğini ifade ediyor. “Bunun işaretlerini gördük ama henüz atılıma şahit olmuş değiliz” şeklinde konuşuyor.
Söz gelimi tamamlama, nakliye, Web, e-posta ve pazarlama dahil olmak üzere tüm müşteri irtibat noktaları çapında istikrarlı bir Zappos dijital deneyimi yaratmak için spontan bir biçimde ortaya çıkan bir çemberden gelen bazı gelecek vaat eden kullanıcı deneyimi deneyleri vardı. “Bu, problemi çözme konusunda tutkulu ve self organize bir grup” diye konuşuyor.
Bölünmüş Kişilik
Eğer holakrasi başa çıkılmaz gibi görünüyorsa, CIO’ların IT düşünce yapısı ve performansında dramatik değişimler gerçekleştirmek için yönelebileceği farklı yollar mevcut. Dokuz milyar dolarlık oyun perakendecisi GameStop geçen yıl IT’yi dört gruba böldü: uygulama geliştirme ve destek servislerini içeren Teslimat; diğer görevlerin yanı sıra bulut sağlayıcıların orkestrasyonundan sorumlu Mimari; önemli yeni teknolojilerin nasıl uygulanacağını çözen Kurumsal Strateji; ve müşteri deneyimi ve ürün inovasyonu üzerine odaklanan GameStop Teknoloji Enstitüsü (GTI).
Modern bir CIO’nun varsayması beklenen çok sayıda rolü çalıştıktan sonra, GameStop IT’yi tanımlı bölümlere ayırmanın ve her biri için ayrı lider belirlemenin daha efektif bir yaklaşım olabileceğine karar verdi, diye konuşuyor firmanın eski CIO’su ve şimdi GTI’ın kıdemli başkan yardımcısı Jeff Donaldson. “Tek bir profesyonelin tüm o kişiler çapında efektif bir biçimde faaliyet göstermesini beklemenin gerçekten saçma olduğu sonucuna vardık” şeklinde konuşuyor.
GTI IBM, Texas A&M Üniversitesi ve dışarıdan 24 organizasyonla çalışıyor. Bu partnerler GameStop’un gelmekte olan değişim hakkındaki zayıf sinyaller için ekonomi, yeni teknolojiler, müşteri davranışları ve diğer kriterleri değerlendirmesine yardımcı oluyor.
Donaldson diğer harici partnerlerin adını vermiyor fakat onların tek bir IT liderinin baş edebilmesi için çok geniş olan önemli bir alanı kapsadıklarını ifade ediyor. Gizlilik konusundaki değişen kavramları araştıran bir partner var. Bir partner müşteri beklentilerindeki meydana gelen değişimlere bakarken bir diğeri arttırılmış gerçekliği araştırıyor. Liste uzayıp gidiyor; diğer partnerlerden gelen tüm verileri yorumlamaya yardımcı olan bir partner dahil olmak üzere. Bunun gibi bir yardım almak ‘fıstık ezmesini çok ince sürmemeniz’ manasına geliyor,” diye konuşuyor.
Yeniden örgütlenmenin amacı GameStop’u zirvede tutmak. Onun ana işi Xbox, PlayStation ve Wii konsolları için yeni ya da kullanılmış, fiziki veya dijital video oyunlar satmak. GameStop ana rakipleri Wal-Mart, Target ve Amazon olarak listeliyor.
Fakat onların tümü, oyun dünyası hızla online ortama kayarken dijital şeytanlarla yüzleşiyor. İnsanların akıllı telefonlarına bağlı olarak alışveriş yaptıklarını bilerek GameStop, GTI üzerinden, mağazalarında işaretler kullanarak interaktif pazarlama gibi yeni teknolojileri entegre etme üzerinde çalışıyor. Donaldson online ve kişisel deneyimi birbirine kaynaştırmak istiyor.
GameStop’un tüm C-seviye idarecileri IT’yi bölme planlarına dahil olmuştu ve tümü çalışanların bu konuda eğitilmesine katıldı. İlk erken engellerden bir tanesi ayrı IT gruplarının birbirleriyle iyi çalışabileceğine dair firmanın kalanını ikna etmekti, diye konuşuyor.
“İnsanlar hangi süreçlerin olduğunu bilmek istiyor ama onlardan bazıları değişim sırasında keşfedilecek ve yol boyunca ayarlanacak” diyor Donaldson. “İnsanların o yolda sizinle birlikte yürümeye istekli olması gerekiyor.” GameStop çalışanlarla ilk görüşme için yerel bir sinema salonunu kiraladı. CEO oradaydı ve o bir fark yarattı. “Bizim önümüzde durup, ‘Bu benim ve geleceğimiz için önemli’ derse, o zaman organizasyonun yüzde 85 ila 90’ı değişimi anında destekleyecektir” diyor Donaldson.
Bir yıl sonra bile GameStop geleceğini hesaplamış değil. Austin, Teksas’taki mağazalar işaretleri ve diğer interaktif müşteri servislerini test ediyor. Firma aynı teknolojileri bu yılın sonunda üç pazara daha getirmeyi planlıyor. Herkes anlam karmaşasıyla çalışabilmek zorunda. “Yeni bir şey yapıyorsunuz ve bakabilecek çok fazla eski teknik yok” şeklinde konuşuyor Donaldson.
Aralıksız yürüyüş
AccuWeather son beş yılını ince ince, yapısı üzerinde yeniden çalışmak için harcadı. 2012’de firma bilhassa kötü hava koşullarını tahmin etme ve tahmin kesinliğini geliştirmede müşterileri için ileri seviye araştırmalar yapmak için çoğunlukla IT’den olmak üzere mühendislerden oluşan bir inovasyon grubu oluşturdu. 2013’te idareci kademelerini yeniden düzenledi; zaten yürümekte olan dijital işini resmileştirerek. CIO Steve Smith teknolojilerden sorumlu başkan oldu; önceden dijital medyadan sorumlu olan, yeni strateji üst yöneticisiyle çalışarak.
Geçen yıl IT görünümünü tamamen değiştirdi. Firma IT’nin iki dalını aldı (geliştirme ve operasyonlar) her birini günlük işlere ve stratejik işlere ayırdı. Her bir dal için yeni strateji direktörleri bir, iki ve üç yıllık teknoloji planları yapıyor, diye konuşuyor teknoloji başkan yardımcısı Chris Patti.
Dijital işletmeye yönelik aralıksız yürüyüş aynı zamanda IT’de değişimleri etkiledi ve AccuWeather model olarak Google ve Yahoo gibi teknoloji firmalarına bakıyor, diyor Patti. Nihayetinde AccuWeather için ana gelir kaynakları Web varlıklarındaki reklam satışları; aynı zamanda mobil uygulamalar ve API işi. Ve Google ve Yahoo gibi, “biz insanlara güç sağlamak için teknoloji üretiyoruz” şeklinde konuşuyor.
Bu arada AccuWeather geçmişte satış ve diğer iş gruplarının bir parçası olan bazı fonksiyonları IT’ye kaydırdı. Firma her zaman hava durumu bilgisini sattı; basılı ve görsel alandaki tahminlerle başlayarak. Şimdi ürünler temelde müşterilerin anında inşa edebilecekleri dijital servisler için veri dosyaları ve uygulama programlama arayüzleri (API). Satış ekibi bu sunumları yönetiyordu. Fakat ürünler giderek teknik anlamda büyüdü ve satış müşterilerin sorularını sıklıkla IT mühendislerine e-postayla gönderebiliyordu. Ardından ürün ayrıntılarını açıklamak için müşteri taleplerine IT çalışanlarını katmak standart halini aldı. Geçen yıl bu talepler için firma teknik hesap yöneticisi rolünü oluşturdu ve bu görevleri teknoloji liderleriyle doldurdu. Pati, “Onları IT içerisine yerleştirmek daha uygun” diyor.
Patti, emsali teknoloji liderlerinin günümüzde IT grubunun birden farklı yollarda çalışması gerektiğini kabul etmelerini öneriyor; geliştiriciler, danışmanlar ve yöneticiler olarak. Bazen bir iş hedefini gerçekleştirmek için bir mobil uygulaması inşa edeceksiniz. Diğer zamanlarda kendi teknolojisini satın aldığından dolayı pazarlama departmanına danışmanlık yapacaksınız. İK’ya bir tedarikçiyle kontrat yapmasına yardımcı olabilirsiniz. AccuWeather’daki teknoloji uzmanlarının farklı rollere bölünmesiyle, onlar dinleme ve telefon adabı gibi yumuşak becerilerde eğitim aldılar.
Tehlikeden kaçınmak
Büyük değişim büyük problemler potansiyelini getirir. Yaklaşım her şeydir, diyor Corporate Executive Board’dan Horne. Her ne kadar CIO yeni dünya düzenini özümseyebilse de, çalışanlar kolaylıkla eski güvenli günlere geri dönebilir. Bu, IT’nin bürokratik olduğu ve IT’nin tasarlamaya çalıştığı yeni görüntüyü baltalayan tehlikeli bir algının altını çiziyor. “IT sıklıkla organizasyonel değişiklikleri yapmak için çalışıyor ve herkes sonuçlardan etkilenmiyor çünkü onlar aynı insanlara ve sıklıkla aynı süreçlere sahipler,” diyor Horne.
GameStop’un sahip olduğu bir avantaj yerleşik bir yatay iletişim kültürüne sahip olması, diyor Donaldson. Unvanlar ve hiyerarşi olabilir fakat tartışma ve karar verme o sınırları geçiyor. “Buna ihtiyacınız var,” diye ekliyor.
Süreçlerin herkes için oldukça değiştiği Zappos’ta dahi Cromley başkaları için karar verme alışkanlığını kırma konusunda kendisine hatırlatma yapmak zorunda kalıyor. “Dün, birisi bana bir şeyi imzalamam için getirdi. Ona, ‘Sana tavsiyede bulunabilirim ama karar verme sorumluluğu sana ait,’ demek zorundaydım,” şeklinde konuşuyor. “Bu benim için vazgeçmesi güç bir şey.”
IT’yi yeniden düzenlerken grubu modern ve eski sistemlere bölme hatasına düşmeyin, diyor Horne. Eskiyi ilgi çekici yapmak güçtür ve insanlar yenilikçi bir şeyler üzerinde çalışmadıklarını hissettiklerinde giderek küskünleşirler. “Bir firma ona ‘miras’ IT ekibi dedi. Çok fazla uzun yaşamadı,” diye konuşuyor.
Bundan kaçınmak için CIO’lar IT çalışanlarını iş aktiviteleriyle uyumlu hale getirmeyi dikkate almalı. Söz gelimi müşteri kazanma üzerinde çalışmak eski ve yeni teknolojilerin bir karışımını içerebilir ki bu daha fazla insan için daha tatmin edicidir, diyor Horne.
IT bu tarz 20-30 kadar aktiviteyi her birisi için farklı bir seviyede fon ve hız ayarlaması yaparak organize etmeli. İlkin IT’nin nerede çok iyi olacağına ve nerede orta halli olmasının sorun olmayacağına karar verin. Örneğin, müşteri alışkanlıklarının ötesinde kalmak bir rekabet avantajı sağlıyorsa, analitikler üzerine odaklanın ve insan kaynakları uygulamalarının yararlı olmasını sağlayın, tavsiyesinde bulunuyor.
Son olarak çok fazla değişiklikten uzak durun, diyor Horne. CEB araştırmasına göre ortalama bir çalışan yeniden örgütlenme veya yeni bir patronun gelmesi gibi önemli değişiklikleri deneyimliyor. Fakat birisinin değişimi özümsemesi ve tam üretkenliğe geri dönmesi iki yıl alabilir. “Organizasyonun herhangi bir parçasının ne kadar değiştiği konusunda dikkatli olmalısınız,” şeklinde konuşuyor Horne.
GameStop’un IT yeniden yapılanması bir lider olarak Donaldson’ı değiştirdi. Fütüristler, araştırmacılar ve girişim sermayecileriyle birlikte çalışmak onun problem çözme hakkındaki merakını ve firmanın geleceğini değiştirme konusundaki ilgisini hızla ortaya çıkardı. “Bu neronları harekete geçiriyor,” diye konuşuyor. “Bundan daha iyi bir şey yok.”
