Arkas Holding CIO’su Mert Oruz: “Bugün artık sektör fark etmeksizin her şirket bir yazılım ve teknoloji şirketi olma yolunda ilerliyor çünkü süreçlerimizin tamamı yazılım ve teknoloji üzerinde çalışıyor.”
23 ülkede, 66 şirketle faaliyet gösteren Arkas Holding, dağınık bir coğrafyada operasyonlarını sürdüren bir kurum. Ana faaliyet alanlarında kendi yazılımını kullanan şirket, operasyonlarını tek bir yerde toplamak ve daha çevik hale getirmek için de hem yazılım hem de sistemlerini uçtan uca buluta taşıma kararını veren Türkiye’deki ilk kurumlardan biri. Tüm bu dijital dönüşüm yolculuğunun lideri ise Mert Oruz… 12 yılı CIO olmak üzere, Arkas Holding’te 18. yılına giren Oruz ile hem Arkas Holding’in dijitalleşme sürecini hem de etkin bir CIO olmanın gerekliliklerini konuştuğumuz keyifli bir söyleşi gerçekleştirdik…
Bize biraz kendinizden bahseder misiniz?
Doğu Akdeniz Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği mezunuyum. 1996 yılında Sepiciler Holding’te Network & Sistem Mühendisi olarak IT’ye adım attım, bir süre sonra da yazılım tarafına geçtim. Kariyerimin ilk yöneticiliğini de yine aynı şirkette yaptım. Sırasıyla Bilgi İşlem Şefliği ve Bilgi İşlem Müdürlüğü görevlerini yürüttüm. Yolculuğum, o dönemde Türkiye’nin fırın, set üstü ocak ve klima santrallerinde en büyük firmalardan biri olan Teba Şirketler Grubu ile devam etti. 2000 yılında Bilgi Sistemleri Müdürü olarak transfer olduğum Teba Şirketler Grubu’nda 2003 yılına kadar bu görevi sürdürdüm. Son olarak, 2005 yılında Arkas Holding’e geçiş yaptım. İlk olarak Müşteri İlişkileri Yönetimi biriminde başlayan Arkas Holding serüvenim, çeşitli yöneticilik pozisyonlarının ardından 12 yıldır CIO olarak devam ediyor.
Arkas Holding’in ve Arkas IT altyapısı hangi fonksiyonlardan oluşuyor?
Üç alanda faaliyetlerini sürdüren Arkas Holding’in birinci faaliyet alanı, 29 ülkede ofisi olan denizcilik grubu. Kendi konteyner gemilerimizin yönetimini yaptığımız Arkas Line şirketimizle, Arkas Line öncelikli olmak üzere anlaşmalı olduğumuz tüm armatörlerin gemilerine yük bağladığımız yurt içi ve yurt dışı ofislerimiz var. İkinci ana grubumuz limancılık. Kendi Marport ve Autoport limanımız haricinde, Türkiye’deki birçok limanda hizmet üretiyoruz. Üçüncüsü ise lojistik. Lojistik bölümü de kendi içinde kırılımlara ayrılıyor. Kara nakliye, depo, forwarding, tren taşımacılığı ve parsiyel yük taşıma. Her biri kendi alanında ciddi iş hacmine ve dağıtık bir yapıya sahip olan bu 3 ana iş kolumuz, ürettiği hizmetlerle de ilgili sektörlere yol gösterici bir misyona sahip.
Türkiye’nin ticaret merkezlerinin hemen hemen hepsinde ofislerimiz bulunuyor ancak ülkemizde olduğundan daha fazla yurt dışı ofislerimiz var. Karadeniz ve Akdeniz bizim için bir göl gibi. Deniz kıyısında ticaret olan her liman şehrinde neredeyse ofisimiz mevcut. Bunlar dışında Amerika ve Asya’da da ofislerimiz var. Elbette Türkiye’deki operasyonumuz çok daha büyük. Burada yarattığımız iş başarısını ve sinerjiyi yıllar içerisinde yurt dışındaki ofislerimize de taşımayı başardık.
IT yapımıza gelecek olursak, süreçlerimizi yönetebilmek için çevik yazılım ve sistemler gerekiyor. Sistem & network tarafında konsolidasyon yaptığımız sürece, teknolojiler de hemen hemen aynı olduğu için daha rahat hareket edebiliyoruz ancak yazılım tarafında aynı esneklik maalesef bulunmuyor. Sektörümüzde, özellikle de bizim ana faaliyetlerimiz için kullanabileceğimiz halihazırda yazılımlar yoktu. Biz de ana faaliyet alanlarımızdaki iş sürekliliğini ve verimliliği sağlayabilmek adına kendi kurumsal yazılımlarımızı yazmaya karar verdik. 20 yıl önce alınan bu karar neticesinde, şu an geldiğimiz noktada tüm ana faaliyetlerimiz kendi yazdığımız yazılımlar ile süreçlerini yürütüyorlar. Sadece Marport ve Autoport limanlarımız için dışarıdan aldığımız kurumsal bir yazılım ile ilerliyoruz. Bugün Teknopark şirketimizde 100’den fazla yazılım kadromuzun olmasının ve bu birimi şirketleştirmemizin sebebi de tam olarak bu. İsteklere ve sürekliliğe cevap verme hızımız ancak kendi yazılım ekibimiz ile var olabiliyor. Tüm yurt içi ve yurt dışı ofislerimizde yazılım ekiplerimizin geliştirdiği kurumsal yazılımlar kullanılıyor. Öte yandan, ana faaliyet alanlarımız dışında kalan diğer şirketlerimiz için sektörel ve sistemlerimize uyabilen yazımları tercih ediyoruz.
Sistem & network tarafına gelirsek; bu kadar dağıtık coğrafyada sistemlerimizi konsolide edip tek kanaldan yönetmek çok önemliydi. Bu kararımız bizi buluta geçmeye önceliklendirdi diyebilirim. Böylelikle ürettiğimiz her hizmetin hem performansını hem de ölçülebilirliğini sağlamış olduk.
Bilgi güvenliği hizmet ve çözümlerimizde de bulut teknolojilerine geçmek, genel IT stratejimiz anlamında bizleri çok rahatlattı. Verinin bu kadar önemli ve kıymetli olduğu bir zamanda onu korumanın ve iş sürekliliğini sağlamanın en doğru çözümü şu an bulut gibi görünüyor. Hizmet yönetimi olarak ITIL uyguluyoruz. Bu büyüklükteki bir yapı için vazgeçilmez olan hizmet yönetimi, aslında verdiğimiz hizmetlerin kalitesini ve ölçülebilirliğini de tüm yapıya sağlamış oluyor. Özetle, global olarak 8 bin çalışanımızın tüm IT hizmetlerini karşılayan çevik bir IT organizasyonumuz var.
Şizce şirketler dijitalleşme yol haritalarını çıkarırken nelere dikkat etmeli ?
Her şirketin kurumsal genetik kodlaması ayrı bence. Yani her şirketin kendi iş yapış şekilleri, strateji bakış açıları, insan kaynağı konumlandırmaları ve iş bitiriş şekilleri var. Ama genetik kodlamalar farklı olsa da gidilen yollar bir yerlerde kesişiyor. Bizim örnek olarak gördüğümüz yol;
- Hedefin belirlenmesi: Şirketlerin dijital dönüşüm hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflere ulaşmak için stratejik planlarını oluşturması.
- İç analiz: Şirketlerin mevcut durumunu ve güncel ihtiyaçlarını analiz etmek ve bu analizlere dayalı olarak devamlı iyileştirme fırsatlarını belirlemek.
- Pazar araştırması: Rekabetin dijital stratejilerini ve teknolojik eğilimleri araştırmak ve bu bilgilere dayalı olarak dijital yol haritasını belirlemek.
- Gündem takibi: Teknolojik inovasyonları ıskalamamak
- Çeviklik: Şirketin iş süreçlerini dijital dönüşümü destekleyecek şekilde yeniden çevik olarak tasarlamak.
- Deneyim: Müşteri deneyimlerini dijital araç ve hizmetleri kullanarak iyileştirmek, sürekliliğini kılmak.
- İnsan kaynakları stratejisi: Şirketlerin dijital dönüşümünü desteklemek için buna uygun İK stratejilerini geliştirmek, uygulamak.
Bulut teknolojilerini verimli kullanmak için CIO’lar ne yapmalı ?
Bulut teknolojilerine geçmek zaten kendi çapında zor bir karar. Bu kararı verip geçtikten sonra verdiğiniz paraların verimliliğe ve işe katkısını ölçmek daha da zor. Bence verimlilik için CIO’lar;
- Bulut stratejilerini iyi belirlemeli. Amaçlar ve hedeflerin ne olduğu açık olmalı. İlizyonist hedefler olmamalı.
- Bilgi güvenliğini öncelikli tutmalı.
- Esneklik ve büyüyebilme çok önemli. Şirketin büyümesine ve iş sürekliliğine hızlı ayak uyduracak şekilde yapılanmalı.
- Uygun maliyetli çözümleri araştırmalı ve şirkete katabilmeli.
- Hizmet alım noktalarını iyi tespit edip doğru üretici ve partnerlerle çalışmalı.
- Eğitim ve kapasite geliştirme öncelikli maddelerden olmalı.
- İnsan kaynağı ihtiyaçları İK ile çok doğru koordine edilmeli.
- Bütçe uyumu devamlı kontrol edilmeli.
Günümüzde yazılım geliştirmek ve insan kaynağı bulmak giderek zorlaşıyor. Bu süreç sizin için bir risk oluşturdu mu?
Bugün artık her şirket, sektör fark etmeksizin bir yazılım ve teknoloji şirketi, olmak da zorundalar. Aynı durum Arkas Holding için de geçerli çünkü süreçlerimizin tamamı bir yazılım ve teknoloji üzerinde çalışıyor. Bunun paralelinde, özellikle yazılım ve bilgi güvenliği tarafında yetkin kişiler bulmak oldukça zor. Burada İK birimlerinin stratejisi biraz daha devreye giriyor. İK ile koordineli ve devamlılığı olan süreçler belirlemek gerekiyor.
Bulut teknolojilerine geçen bir şirket olarak az olan insan kaynağı havuzunda bir de en çok aranan ve talep edilen profilleri aramıza katmamız gerektiğinden işimiz çok daha zor. Ancak “Full Cloud” bir şirket olduğumuz için adaylar tarafından tercih edilme konusunda da bir adım öndeyiz. Özetle; zorlu bir denklemle karşı karşıyayız ve çözmek için çevik olup, sürekli İK süreçlerimizi iyileştirmeye çalışıyoruz. Hayata geçirdiğimiz işe alım süreçleri, hibrit çalışma şeklimiz ve yan haklar paketlerimiz hep bu iyileştirmelere örnek verebileceğim konular. Bana göre iş tanımı, işi önceliklendirme, işe alım süreçleri, ücret yönetimi ve teknik eğitim kısımları dünyada oturmuş İK süreçleri. Ama bunun yanında iş motivasyonunu artırma, iş tecrübesini iyileştirme, iş tekliflerini gözden geçirip iyileştirme, çalışanlarla iş birlikteliğini artırma, değişen yan hak paketleri gibi konular da İK süreçlerimizde çok önemli yere geldi. İK ekiplerimizle daha önce bahsettiğim iyi uygulamaların yanında, bu konulara da önem vererek fark yarattığımızı düşünüyorum.
2023 ajandanızda hangi projeler var?
İlk olarak, hibrit cloud projemiz bulunuyor. Aldığımız hizmetleri kendi kaynaklarından alabilir miyiz diye bakıyoruz. Eminim ki orta vadede, ana hizmetler dışında kalan IT bulut hizmetlerini nereden aldığını çoğu IT yöneticisi ezberinden söyleyemeyecek. Birçok noktadan birçok hizmeti alıp konsolide ediyor olacağız. Dünya da bu doğrultuda ilerliyor. Teknoloji devleri artık tek oyuncu olmak yerine bu konuda çeşitli iş birlikleri yapıyor. Bir diğer önemli unsur da bilgi güvenliği. Bağlanabilirlik arttıkça bilgi güvenliği de artacak. Bu alanda da çalışmalarımız devam edecek.
Bunun dışında verilerle yapay zekayı daha da entegre ederek sistemlerimizi akıllandıracağız. Elimizdeki veri ile stratejik dashboardların sayısını artıracağız. Kurumsal sistemlerin karar mekanizmalarını mobile taşımak da 2023 için hedeflerimizden biri olacak. Kurumsal veri hatlarımız için de olmazsa olmaz full SD-WAN’a geçiş yapmayı planlıyoruz. Virtual desktop da 2023 yılının önemli projelerinden.
Talepler iş birimlerinden mi geliyor yoksa siz mi karar veriyorsunuz?
Aslında ikisi de. Bu biraz şirket kültürüyle de ilgili bir durum. Genel olarak, C-level yöneticiler ile yıllık hedeflerimizi oluşturuyoruz, bu hedeflere göre bizler de 1-3 yıllık IT yol haritalarımız çıkarıyoruz. Burada en önemli konu, hedeflerin yukarıdan aşağıya doğru indirilebilmesi ve iletişimin de çift yönlü yapılabiliyor olması.
Şirketi rekabette lider kılmak için ne yapmak gerekiyor?
Rekabet zaten gitgide zorlaşan hatta kendi içinde sınıflara ayrılan ve devamlı kabuk değiştiren bir duruma geldi. Özellikle pandemi sonrası her şirket, rekabete bakış şekillerini bir daha sorguladı. Elindeki silahlarını, stratejilerini ve bu zorlu savaşta galip gelmenin yeni yol haritalarını belirledi. Zor olan, klasik olandan uzaklaşmak oldu. Yani şirketlerin vizyon ve stratejilerini belirledikten sonra, ürün ve hizmetlerini nasıl vereceğini bildiği, pazar araştırmaları ile kendini çevikleştirdiği, müşteriyi de tam ortaya koyduğu süreçler pandemi ile darmadağın oldu.
Pandemi bir kelimeyi çok ön plana çıkarıp şirketlerin gözüne soktu: İNOVASYON. Artık inovasyona odaklanmayan her şirket yok olmaya mahkum. Eski yöntemlerle ve sadece iş dokümanlarında kalan bir kelime değil artık inovasyon… İnovasyona inanmak ve buna gerçekten yatırım yapan şirketler bana göre;
- Rekabetçilik artışı ve yeni ürünler/hizmetler geliştirebilecekleri için rakiplerine göre avantaj sağlıyorlar.
- İş süreçlerini düzenleyerek daha verimli hale getiriyorlar ve zaman & kaynak tasarrufu sağlıyorlar.
- İnovasyon sayesinde yeni hizmetler ve ürünlerle gelir artışı, doğal olarak da karlılığı artırıyorlar.
- İnsan kaynağı için daha cazip hale geliyorlar çünkü inovasyona yatırım yapan şirketler, ileri görüşlülükleri ve dinamik yapıları ile yetenekleri cezbeder.
- İnovasyon sayesinde, piyasa değişikliklerine önceden hazır oluyorlar ve yeni trendlere ve teknolojilere hızlı bir şekilde uyum sağlayabiliyorlar.
Kısacası, inovasyona gerçek anlamda inanan ve yatırım yapan şirketler hızlı ve tempolu iş ortamında başarılı olmak için her zaman bir adım öndeler.
Üst yönetim ile CIO arasındaki iletişimin sizce nasıl olması gerekiyor?
İlk olarak, IT yöneticilerinin projelerine onay alabilmeleri için konuya tamamen hakim olması ve güven vermesi en önemli konu. Teknik bilgi elbette olmazsa olmaz ancak CIO’nun güçlü network’ü de olmalı, işin faydasını vizyoner bir şekilde de anlatabilmeli, aynı zamanda projenin işe ne kadar katma değer sağlayabileceğini de hissettirmeli. Bunun yanında finans, denetim, satın alma, İK alanında da bilgi sahibi olmalılar ki hem bu birimler için “yeniyi” bulabilsinler hem de fayda sağlayan projeleri doğru bir biçimde birimlere aktarabilirsinler. Her IT hizmetinin yanına, iş için bir fayda yazamıyorsanız o şirkette geçici olursunuz.
Sizce CIO olmak hangi uzmanlıkları gerektirir, nasıl bir roldür ?
CIO olmak, teknoloji alanında uzmanlık ve işletme anlayışının yanı sıra liderlik, yöneticilik, iletişim, değişime açıklık, risk yönetimi ve finansal farkındalık gibi becerilerin de birleşmesi gerektiği bir roldür.
Kendi dilinden Mert Oruz…
Hobileriniz var mı?
Yelken hobim var. Yat yarışlarında olmak, gücüm ve enerjim yettikçe de yarışmak çok keyif veriyor. Bunun yanında ciddi bir basketbol tutkunuyum. Zamanım el verdikçe oğlumun basket maçlarını ve EuroLeague’de oynanan maçları takip etmeye çalışıyorum.
Severek kullandığınız kişisel teknolojik cihazlarınız neler?
Tablet ve cep telefonu.
En son hangi kitabı okudunuz ve hangi kitabı tavsiye edersiniz?
En son okuduğum kitap, Sinan Canan ve Sesil Pir’in yazdığı “İnsan Odaklı Liderlik”. Kitaptan çok podcast tavsiyem olabilir. Artık hepimiz sıkı podcastçi olduk. Önerilerim ise Zihnimin Kıvrımları, HBR IdeaCast, TEDx Talks Teknoloji, Nasıl Olunur? (Nilay Örnek), Ha Geldi, Ha Gelecek! (Aykut İbrişim), Bunu ben de yaparım (İbrahim Selim) ve Barış Özcan olabilir.
Ne tür filmlerden hoşlanırsınız?
Ruh halime göre değişse de genelde aksiyon, spor ve başarı öyküleri içeren filmleri izlemeyi seviyorum.
Yapmayı bilmediğiniz bir şeyi öğrenecek olsanız bu ne olurdu?
Voleybol oynamayı öğrenmek isterdim. Arkas Spor’da yönetim kurulu üyesiyim. Çok başarılı bir voleybol takımımız var. Onların maçlarını izledikçe “keşke voleybol oynayabilsem” diye düşünüyorum. Müzik aleti olarak da bateri çalmak isterdim.
