İş hayatındaki tüm organizasyonlarda olduğu gibi IT departmanın da hizmet sunduğu kişilerle iyi ilişkiler kurması gerekiyor.
Tüm şirketler ve şirket çalışanları organizasyonlarında iyi bir IT departmanı olmasını arzular. Ancak değişen şartlarla birlikte iyi bir IT departmanı olmanın tanımı her geçen gün daha değişik bir hal alıyor. IT tarafından hizmet verilen alanlardaki iş akışı, kurumsal süreçle etkileşimi, iletişim kurma becerileri ve daha fazlası… İşte size iyi bir IT departmanı olmak; organizasyonlara, organizasyonda yer alan IT çalışanlarının kariyerine ve sağladığı yarara dair genel bir bakış.
Bugünlerde bir IT ofisinde bulunuyorsanız duyabileceğiniz şey dizüstü bilgisayarının fan sesi ve sunucuların hafif gürültüsüdür. IT departmanı veya IT çalışanları denildiğinde rahat bir çalışma ortamında bulunan ve iletişim becerileri konusunda problem yaşadığınız bir organizasyon yapısı olduğunu düşünüyor olmanız muhtemeldir.
İş yaşantısında başarılı olmanın anahtarı iyi ilişkiler kurmaktır. Nitekim, iş hayatındaki tüm organizasyonlarda olduğu gibi IT departmanında da departman, müşteri olarak tabir edilebilecek hizmet alan kişilerle iyi ilişkiler kurulması önemlidir. İnovasyon odaklı IT departmanları bu gerekliliği farklı şekilde gerçekleştirebilmektedir. Verimli bir IT departmanı organizasyonu kurulması için IT departmanı için IT çalışanlarının şirket içerisindeki birimlere entegrasyonu kritik hamlelerin başında gelmektedir. Entegrasyon çalışmaları IT departmanının teknoloji birimi olmasının ötesinde şirketin her düzeyinde katkı sağlayabilecek grup olması yönünde belirleyicidir.
Kısacası, IT çalışanlarının kurumsal süreçleri daha iyi kavraması sayesinde hedefleri daha ileri taşıyacak ve süreçleri destekleyecek sistemleri tasarlamada becerilerini daha iyi ortaya koyabileceği aşikardır. Böyle bir yapıyı oluşturmanın en iyi yolu; IT çalışanlarının hizmet verdikleri kullanıcılarla bir arada olmasını sağlamaktır.
Computerworld 2015 kariyer araştırmasına katılan IT profesyonelleri teknik yetkinlikler dışında iş arkadaşları ile iletişim becerisinin kendilerini değerli kılan özelliklerden en önemlisi olduğunu belirtiyor. IT departmanının iş akışı ve kurumsal sürecini etkileşim ve iletişim yönünde oluşturmanın şirkete sağlayacağı faydalara dair ipuçlarını sizin için derledik.
1. IT departmanından iş ortakları atamak
Denver merkezli bağımsız ham petrol ve doğal gaz sondaj ve üretim şirketi QEP Resources şirketinin CIO’su Jamie Cutler, 20 IT çalışanını her birim ve destek hizmetine “iş ortağı” olarak atadığı bir organizasyona sahip. IT departmanında nihai olarak Cutler’a raporlama yapan iş ortağı unvanındaki teknik uzmanlarının öncelikli hedefi ortak olarak çalıştıkları jeoloji, sondaj veya muhasebe birimlerinin problemlerini daha etkin şekilde çözmek.
Oluşturulan organizasyonla kişileri, prosesi ve teknolojiyi bir araya getirdiklerini söyleyen Cutler, problemin çözümünde başvurdukları üç yaklaşıma dikkat çekiyor: “Daha yetkin kişileri ekibe kazandırma, yeni bir proses geliştirme veya son olarak yeni bir teknoloji edinme.” Yaklaşım olarak nihai aşamada teknolojik çözümlere odaklanan bir yapı oluşturmasıyla ön plana çıkan Cutler’ın en çok önem gösterdiği konuların başında düşünme ve iletişim becerileri yer alıyor. Cutler’ göre bu becerilere sahip olan birisine teknoloji öğretebilmesinin mümkün.
Cutler, QEP’de iş ortaklarının şirket içerisindeki ilişkileri konusunda entegrasyon olarak ince bir çizgi bulunduğuna dikkat çekiyor. Bu konuda denge kurmanın önemli olduğunu belirten Cutler, iş ortağı olarak belirlenen uzmanların kurdukları ilişkiler konusunda süreçteki iyileştirmeleri yavaşlatabilecek etkenlerle mümkün olan veya olmayan her talep üzerinde çalışılması arasında denge kurulması gerektiğini söylüyor.
Sürecin doğal olması gerektiğinin altını çizen Cutler, üzerinde düşünülmeden savunulan taleplerin doğru çözümler olmayacağına belirtiyor. Cutler’a göre doğru çözüm üzerinde detaylı şekilde düşünülen çözümdür. Cutler oluşturduğu organizasyon yapısını “birimleri ulaşmak istedikleri yere ulaştırmak bizim hedefimiz” söylemi ile destekliyor.
2. İnovasyon merkezleri oluşturmak
Toronto’daki Üniversite Sağlık Ağı (University Health Network – UHN) organizasyonunda hastanede bulunan dokuz uzmanlık alanının her birinde merkezi IT departmanından bağımsız olarak çalışan paylaşımlı bilgi yönetim servis birimi adında inovasyon merkezleri yer alıyor.
Dönüşüm süreci merkezi IT departmanının ihtiyaçları karşılamada yetersiz olduğunun fark edilmesi üzerine yaklaşık on yıl önce başladı. Başlangıç sürecinin dikkat çeken detaylarından en önemlileri klinik departmanlarının daha inovatif sistemlere ve teknik araçları geliştirmeye katkı sağlayabilecek uzmanlara duyulan ihtiyaç idi.
Aynı zaman diliminde yaklaşık 160 projeyle ilgilenen IT ekibinin zayıf şekilde dağılmasının dönüşüm öncesinde organizasyondaki zayıf yönlerinden birisi olduğunu söyleyen Üniversite Sağlık Ağı CTO’su Jim Forbes, oluşturulan merkezlerin IT departmanının iş yoğunluğu nedeniyle ortaya çıkan eksikleri gidermede son derece verimli olduğunu belirtiyor. Jim Forbes’e göre merkezi IT departmanının “herkes için her şey” olamamasından dolayı inovasyon merkezlerinin organizasyonda yer alması UHN için cazip bir çözüm.
Şu anda her bir inovasyon merkezinde IT veya proje yönetimi konusunda belirli bir altyapısı bulunan iki ile altı arasında uzman görev yapıyor.
İnovasyon merkezleri Üniversite Sağlık Ağı’nda yeni teknoloji ve uygulamalar geliştirmek için çalışmalar yapıyor. İnovasyon merkezleri tarafından yapılan çalışmaların IT standartlarına ve politikalarına uygun olması, tüm gruplarda değişim yönetimi uygulamalarını gerçekleştirmek için oluşturulmuş bir denetim mekanizması bulunuyor.
Her ay inovasyon gruplarının sözcüleri merkezi IT departmanı ile gruplarının yol haritası konusunda görüşmeler yaptığını söyleyen Forbes, bu sayede merkezi IT ile inovasyon gruplarının aynı doğrultuda olmasının mümkün hale getirildiğine dikkat çekiyor.
Üniversite Sağlık Ağı IT departmanında ağ uzmanı olarak görev yapan Krishna Bhoutika’nın cerrahi bilgi sistemleri inovasyon grubuna dahil olma süreci oluşturulan yapının yapıdaki örneklerden birisi olarak ön plana çıkıyor. Operasyon odasından sorumlu birim tarafından planlama ve rezervasyon sistemi için talep edilen yenilik sürecinde IT departmanının talep edilen değişimin detaylı olarak incelenmesine karar verdi. Bu kara sonrasında gruptaki tek IT uzmanı olarak gruba katılan Bhoutika’nın, yaptığı incelemelerden sonra tüm ağa entegre şekilde çalışabilen bir sistem için yol haritası hazırlayarak önemli bir deneyim edindiğini söyleyebilmek mümkün.
Bhoutika, geliştirme süreci kapsamında operasyon odası çalışanlarını, prosesi ve iş akışını öğrenmenin zaman aldığını ve bunun kendisi için büyük bir öğrenme deneyimi olduğunu doğruluyor ve ekliyor: “Klinik tarafında yapılacak yanlışlar hastaları doğrudan etkileyebilecek olmasından dolayı sürecin kontrol altında olması geliştirme sürecindeki en kritik noktalardan birisi”
Kariyerinin önemli bir kısmında yazılım geliştiricisi olarak çalışan Bhoutika, inovasyon gruba katılmasının ardından bireysel becerilerinin geliştirme konusunda imkanlara eriştiğini söylüyor. Kurumsal iletişim konusunda niteliklerinin pek parlak olmadığını belirten Bhoutika, inovasyon sürecinde geliştirdiği bu niteliklerinin kendisine çok şey kazandırdığına inanıyor.
Kurumsal organizasyonda yer almak isteyen IT çalışanlar için projenin veya operasyonun parçası olmak önemlidir. Bu konuda her bir proje için ayrı komiteler kurulduğunu söyleyen Forbes, kişilerin uzmanlık ve bilgi birikimlerini gösterebilme imkanlarının daha mümkün hale getirilmesinin kendileri için önemli olduğunu vurguluyor.
3. Noktaları birleştirmeye yardımcı olmak
San Francisco merkezli fizik tedavi süreçleriyle ilgili çözümler sunan biyoteknoloji şirketi Genentech’in IT departmanı sorumlusu ve başkan yardımcısı Cindy Elkins, şirket süreciyle ilgili çalışmalar yapmak isteyen IT çalışanları için büyük bir rekabet avantajları olduğunu belirtiyor. İş adaylarından çoğu zaman Genentech’in tedavi süreçleriyle ilgili olabilecek hikayeler dinlemek Elkins için önemli bir nokta.
İş adaylarının IT becerilerini hastalara yardımcı olabilecek şekilde sunmayı hedeflediklerini söyleyen Elkins, Genentech’in 550 IT çalışanının teknoloji ve hastalar arasındaki noktaları birleştirdiğini belirtiyor.
IT çalışanlarının fizyoterapistleri ziyaret ederek Genentech’in tedavilerini tanıtan satış elemanlarıyla ziyaretlere katılması Genentech organizasyonu için sıra dışı değildir. Organizasyonda oluşturulan yapı sayesinde teknik elemanların saha hazırlığından sağlık merkezlerindeki ofis yöneticilerine, ofis yöneticilerinden doktorlara bilimsel verilerin sunulmasına kadarki tüm satış sürecini aracısız olarak takip edebilmesi mümkün hale gelmektedir. Bu uygulamanın önemli bir ortaklık olduğunun altını çizen Elkins bu durumu şu şekilde özetliyor: ”Her şeyden ayrı bir ortamda araç oluşturabilir veya bu araçların nasıl yapıldığını keşfedebiliriz.”
IT çalışanlarının düzenli olarak birimlere ziyaretlerde bulunduğu organizasyon yapısında yer alan IT kurumsal analizlerinden birisi sipariş süreci konusunda çalışan birimle geçirmiş olduğu birkaç haftanın bu bölümde teknolojinin ne şekilde kullanıldığı yönünde daha iyi fikir edinebildiğini söylüyor.
Bilgi aktarımı ile çözümlerin daha makul veya yeterli olabileceği yönünde sonuçlara ulaşılabildiğini söyleyen Elkins, izledikleri beş satış elemanından edindikleri izlenimle hangi özelliğin gerekli olmadığını kavrayabildikleri örneğini veriyor. IT çalışanlarının kabuklarını kırmasının özellikle teknoloji entegrasyonu konusunda teknoloji düşkünü olarak değerlendirilmesinden dolayı şirket çalışanlarında caydırıcı etki yarattığına dikkat çeken Elkins, bunun bir değişim olduğunu ve şu anda değişim sürecindeki hızın Apple, Google, Salesforce.com gibi tüketici odaklı sağlayıcılar tarafından belirlendiğini söylüyor. Elkins’e göre teknoloji dünyasındaki yeniliklerin iş dünyasına aktarılması edinilen tecrübe ile orantılı. Ve bu nedenden dolayı IT departmanı ve kurumsal birimler birbiri için tamamlayıcı nitelik taşıyor.
IT çalışanları için şirket içerisinde bir masada yer alarak daha az konuşup daha çok dinlemeyi tavsiye eden Elkins, değişime hazır olarak mevcut sistemlerin en iyisi veya doğrusu olduğu noktasında bulunulmaması gerektiğinin altını çiziyor.
Daha önemlisi teknolojik konuşmanın dışına çıkılması gerektiğini sözlerine ekleyen Elkins, bu durumun her zaman için iletişim kurmada engel olduğunu ve önlenmesi için “biliyor musun” söyleminden çok “daha detaylı bilgi alabilir miyim” söyleminin kullanılması gerektiğini belirtiyor.
Şirket birimlerinde kısa süreli rotasyonlar, bir veya iki yıl süreli atamalar veya gerçek anlamda IT biriminin dışına çıkılmasını öneren Elkins, teknoloji uzmanlarının IT departmanının müşterisi olmanın nasıl bir duygu olduğunu tadarak olaylara bakması gerektiğini söylüyor.
4. Üretimin tabanına yayılmak
Küçük şirketlerde IT departmanlarının şirket birimleri ile ilişki kurması önemli bir uğraştır. New Holland’daki tarım ekipmanı üreticisi Valco’da IT çalışanları haftalık mesailerinin yüzde 60’ıı şirket birimlerinde görev yapan 350 çalışanla doğrudan etkileşimde bulunarak harcıyor.
IT departmanı yöneticisi Mark Robinson, IT departmanının arka odalarda kalabilmesinin mümkün olduğunu ancak küçük ve orta ölçekli şirketlerde etkileşimin organizasyon ve IT departmanı için önem arz ettiğini söylüyor.
Oluşturulan organizasyon yapısında bazı IT çalışanlarının günlerinin en az yarısını ambalaj veya nakliyat işlerinden veya müşteri hizmetlerinden sorumlu kişilerle çalışarak geçiriyor. Daha sade bir söylemle geliştirici ve ağ mühendislerini kullanıcılarla buluşturan Robinson, bu sayede IT çalışanlarının sorunların kaynağında yer alabildiğini söylüyor. Bu uygulamanın doğaçlama bir biçimde gerçekleşebildiğini belirten Robinson, IT çalışanları için gözlük ve bareti alarak üretim sahasına geçmenin problem olmadığını dile getiriyor.
Oluşturulan organizasyonda şirket birimleriyle doğrudan etkileşimde bulunulmasının ardından ortaya çıkan sonuçlar son derece olumlu. IT departmanı etkileşimler neticesinde otomasyon veya iş akışlarının sadeleştirilmesi anlamında pek çok küçük geliştirmeye imza atarak büyük kazançlar sağlamış durumda.
Küçük bir değişimle bile 45 dakika kazanılabildiğini öğrendiğinde oldukça şaşırdığını söyleyen Robinson, ortaya çıkan sonuçların kendisi için de şaşırtıcı olabildiğine dikkat çekiyor.
Kazanımların somut olmasının ötesinde soyut etkileri bulunması dikkat çeken detaylardan bir diğeri olarak ön plana çıkıyor. Robinson, oluşturulan organizasyon yapısı içerisinde IT çalışanlarının daha önceki süreçlere kıyasla daha ılımlı karşılandığını ve güvenilirlik sağladığını söylüyor.
Şirket birimlerinde görev yapan çalışanlar genel olarak IT çalışanlarının şirket içerisinde yapılan iş konusunda empati yapmasını bekler. Her iki tarafın uyumu neticesinde şirket çalışanları problemlerini daha açık şekilde iletebilme, IT çalışanları şirket içerisinde haberdar olmadıkları problemleri çözme şansına erişmesi mümkündür.
Ortaya çıkan ilişkinin üretim konusunda hazırlanan raporlama sayfası gibi küçük projelerin önünü açmasının Valco’nun şirket olarak kazançlı çıkmasını sağladığını söyleyen Robinson, etkileşimde bulunulmasının doğal bir sonucu olarak şirket çalışanlarının IT departmanının bu durumu önemsediği düşüncesine sahip olduğunu belirtiyor.
Organizasyon içerisinde etkileşim konusunun her zaman kolay olmadığını söyleyen Robinson, çalışanlarını “hastanızı dinleyin” sanatını benimsetmek için çaba sarf etmek durumunda kaldığını dile getiriyor.
IT çalışanlarının çok hızlı düşündüğünü ve cümle tamamlanmadan çözümden bahsetmeye başladığını belirten Robinson, bu durumun yapılmaması gerektiğine dikkat çekiyor.
Dinlemeyi sürdürmenin IT çalışanlarının zihnindeki en önemli detay olması gerektiğini vurgulayan Robinson, şirket çalışanları ile yaptığı görüşmelerde edindiği geri bildirimlerle çalışanlarının bu konuda daha iyi olması yönünde adım atmasını sağlamaya çalışıyor.
Robinson, etkileşim konusunda gizli tuzaklar bulunabildiğine dikkat çekiyor ve ekliyor: “IT çalışanlarının şirket içerisindeki etkileşimlere katılma eğilimi zayıftır. Bazı uzmanların her şeye rağmen ofiste kalmayı tercih edebilir”
Yöneticileri IT çalışanlarının ötesinde şirket genelinde merak uyandırılması yönünde teşvik eden Robinson, “Neden bunu yapıyorsunuz?”, “ Bu durum son müşterilerimize ne kazandıracak?” gibi soruları IT çalışanlarına yöneltmenin merakın doğası gereği pek çok şeyi tetikleyebileceğini söylüyor.
