Bir ürün ya da çözüme karar verme noktasında temel olarak iş sonucuna pozitif etki edip etmediğine baktıklarını söyleyen Eczacıbaşı CIO’su ve Eczacıbaşı Bilişim Murahhas Üyesi Gürkan Papila, “Grubumuzun çok farklı alanlarda ve farklı büyüklüklerde kuruluşları var; her ürün ve çözüm, farklı büyüklükteki şirkete uygun olmayabiliyor. Burada vendor’ların en önemli hatası, bizim gibi kuruluşlara geldiklerinde fili de sivrisineği de ellerindeki aynı bazuka ile vurmaya, herkese aynı beden elbise giydirmeye çalışmaları.” diyor.
İstanbul Üniversitesi Elektronik Mühendisliği lisansı ve ardından Marmara Üniversitesi Ekonometri yüksek lisansı yapan Gürkan Papila, iş hayatına üniversite yıllarında Vestel bünyesinde adım atıyor. Yaklaşık 2,5 yıl boyunca buradaki yolculuğu devam eden Papila, Doğan Grubu’nda da 3,5 sene Internet Servis Sağlayıcı ve Medya dünyasında kaldıktan sonra Citibank’ta Türkiye ve İsrail’i kapsayan bir rolü üstleniyor. Dört yıllık bu rolde finans dünyasıyla ilgili hem kurumsal hem de müşteri tarafında iş uygulamaları ile altyapı konularına dair önemli görevler üstlenen Gürkan Papila’nın bu noktadan sonra Turkcell ile 8 yıllık birçok farklı sorumluluk aldığı yolculuğu başlıyor. Hemen ardından Eczacıbaşı ile yolları kesişen Papila için üretim ağırlıklı bir organizasyon noktasında ilk deneyimi de başlamış oluyor.
Ocak ayı itibariyle Eczacıbaşı’nda dördüncü yılına girecek olan Eczacıbaşı CIO’su ve Eczacıbaşı Bilişim Murahhas Üyesi Gürkan Papila ile süreçlerini ve gelecek planlamalarını konuştuk…
Konuşmamıza başlarken pandemi döneminden bahsettik. Gerçekten kritik bir süreç. Siz tam da bu süreçte Levent Bey’den bayrağı devraldınız. Bu noktadan sonra neler yaptınız ve süreç içerisinde neler değişti?
Pandemi dönemini şöyle tanımlıyorum; hızlı öğrenenin, hızlı uygulayanın ayakta kaldığı bir dönem. Bundan sonra da hızlı öğrenen kazanacaktır. Pandemi döneminde çok deneyimli kişi ve kurumların donup kaldığı ve bazı kararları hızlı alamadığını gördük. Ben kendimi bu anlamda şanslı hissediyorum. Geçmişten gelen çok iyi bir altyapıyla devir teslim aldığım organizasyonun içerisindeki yetkinlikler bu anlamda bana çok yardımcı oldu. Çok hızlı öğrenmenin olduğu bu dönemin içerisinde bazı kararlarda ve stratejilerde, yönetişim ekibimizle birlikte değişiklik yapma ihtiyacı duyduk. Temelde sebebi de değişen koşullar ve çok kısa sürede değişen dinamiklere ayak uydurmadır. Önceki yıllarda stratejileri 3 yıllık ortalamalarla belirlerken, artık üç ayda bir revize ettiğimiz, tekrar gözden geçirdiğimiz, kısa süreli durup baktığımız, tekrar değiştirdiğimiz konular ve kararlar olabiliyor. Bu nedenle, geçmişten gelen sağlam stratejileri de kullanarak, bu döneme özel değişiklikler yaptığımızı, yalın bir stratejiyi, hızlı kararlara başarıyla uyum sağlayan çevik organizasyonla beraber uyguladığımızı söyleyebilirim.
Stratejide neden böyle bir değişime ihtiyaç duydunuz?
Bizde aslında birkaç tane özel durum var. Biz çok büyük bir Topluluğuz ve Toplulukta birden fazla kuruluş var. Bu kuruluşların içerisinde farklı bilgi teknolojileri ekipleri var. Bilgi teknolojileri ekiplerini farklı şirketlerdeki farklı dinamiklerde yönetebilmek için vereceğimiz mesajın çok net, yalın ve akılda kalıcı olması gerekiyor. Birden fazla strateji söylendiğinde, özellikle de altını tam dolduramıyor ve yakın vadede hayata geçiremiyorsanız geçerliliği ve inandırıcılığı kalmıyor. Bu nedenle üç ana başlık belirledik ve bu üç ana başlığımızı da dijital dönüşüm stratejisi ile paralel oluşturduk. Dijital dönüşüm stratejisinin içerisindeki ilk başlık, veriden değer yaratmak. Topluluk kuruluşlarımız için rekabette fark yaratacak ve iş sonuçlarını direkt etkileyecek projelere imza atmak. İkincisi ise dijital çalışma alanı. Şu anda içinde bulunduğumuz, yaşadığımız ve kullandığımız her türlü uygulamayı, verimliliği artıracak ve hızlandıracak şekilde yeniden şekillendirmek. Bulut teknolojilerini doğru şekilde kullanmak, dijital iş gücünü devreye almak, verim alamadığımız şeylerden çok çabuk çıkabilmek olarak tanımlıyoruz. Bu da dijitalleşme stratejilerinin bir alt yörüngesi. Üçüncü stratejimizi genlerimizde olan bir konu belirliyor. Her şeyden önce biz bir üretim şirketiyiz. Dünya genelinde 20’nin üzerinde üretim tesisi bulunan bir şirketin Endüstri 4.0 ve alt başlığındaki odaklı alanlarda yeni şeyler yapması gerekiyor. Bu alan topluluğumuzun çok küçük hareketlerle bile çok büyük verimlilikler yaratabileceği bir alandır. Endüstri 4.0 bizim üçüncü temel stratejimiz dedik. Bütün bilgi teknolojileri ekiplerinin bu üç ana maddeye Siber Güvenlik, Risk Yönetimi ve Uyumluluk ile çerçevesi ile odaklanmasını hedefledik.
Bilgi teknolojileri ekiplerimizin bir mottosu var: “unITed”. Bu motto tüm bilgi teknolojileri çalışanlarının kendini aynı takımın bir parçası gibi hissetmesini, hangi kuruluşumuzda çalışırsa çalışsınlar bir birinden güç almasını ve ortak aklı kullanmasını temsil eder. Stratejinin ana harç malzemesi budur.
2018-2020 yılları arasında yürüttüğüm görevlerin yanı sıra Dijital Dönüşüm Ofisi’mizin de içerisindeydim. CIO görevini üstlendikten sonra Topluluğun geneli için çizdiğimiz stratejilerle bilgi teknolojilerinin konularını aynı fazda ve akıl birliği ile götürmeye devam ediyoruz. Bu anlamda dijital dönüşüm ofisinin de temellerinde olan 4 ana konu var, farkı daha büyük ve kapsayıcı olması diyebiliriz. Veriden değer yaratmak birebir örtüşen konumuz. Diğeri müşteriyi anlamak. Son müşteri dediğimiz tüketiciye direkt dokunmadan ve anlamadan dönüşmek mümkün değil. Üçüncüsü Yeni İş Modelleri, bu başlık pandemi etkisi ile en hızlanan konulardan bir tanesi. Dördüncüsü de Kültür Değişimi. Bu da birlikte çalıştığımız tüm ekosistemi, çalışanları, iş sahiplerini, yöneticilerin tamamını kapsayan bir kültür değişimi hareketidir. Özetle; biz dijital dönüşümle ilgili olan stratejilerimizle, bilgi teknolojisi stratejilerimizi eş güdümlü yürütüyoruz ve başlıkların altında birbirini destekleyen bir çatı kurmaya özen gösteriyoruz. Her yıl Dijital Dönüşüm Ofisi’mizin düzenlediği “Dijitaliz” programına kuruluşlarımız birçok kategoride projelerle başvuru yapıyor. Geçen yıl 6 kategoride 34 başvuru varken bu yıl büyük bir sıçrama ile 96 başvuru aldık. Bu da ne kadar hızlandığımızın bir göstergesidir.
Peki, vendor’lar farklı çözümlerle gelmeye çalışıyor. Bunun arasından bazıları da start-up olabiliyor. Kurumsal olarak bir ürünü şirket içerisinde kabul edecek olsanız Vendor’ın yaklaşımı nasıl olmalı veya ürünlerde daha çok neye bakıyorsunuz? Bir vendor olsaydım Gürkan Papila’yı nasıl ikna ederdim?
Teknolojiden çok iş sonucuna gerçekten etki edip etmediğini görmemiz gerekiyor. Gerçekten bize, iş birimimize değer üretme fırsatı veriyorsa önemli. Ancak değer vaadinden bahsetmiyorum, çünkü herkes bir vaatte bulunuyor. Biz iş süreçlerinde nasıl kullanıldığına, gerçekten iş biriminin bundan değer yaratıp yaratmadığına sonra o değerin nasıl geri döndüğüne bakıyoruz. Topluluğun içerisinde büyük bir şirket ekosistemi olduğu için acaba biz benzer bir ürünü ve çözümü Topluluktaki başka şirketlerin içinde ortaklaştırabilir miyiz, buna da önem veriyoruz. Start-up’ların bizdeki yeri ayrı, henüz piyasaya çıkmamış ama gelecek
gördüğümüz ürünleri ilk defa deneyen, deneyimlerini paylaşan ve geliştiren bir iş birliğine özen gösteriyoruz. Fakat bunu çok odaklı yapmazsanız ne siz ne de onlar verim alabiliyor. 40’a yakın kuruluşumuz var; ama her ürün, her çözüm, aynı büyüklükteki şirkete uymayabiliyor. O nedenle de vendor’ların yaptığı en büyük hata, ellerindeki bazuka ile sivrisineği vurmaya çalışmaları oluyor diyebiliriz. Tek beden herkese uymuyor.
Bir de en büyük beklentilerden biri geleneksel çözümler değil de yenilikçi olmaları bekleniyor. Bu tarz yenilikçi vendorlar Türkiye’de var mı?
Türkiye’de böyle şirketler var. Örneğin; tedarik zinciri operasyonunda işinde uzman bir ekiple gelip iş birimi ile birlikte çalışarak verimliliği bambaşka bir boyuta getirebiliyorsunuz. Ama ben bunlara danışmanlık firması demiyorum. Bunlar elleri işin içerisinde olan, dönüştüren firmalar.
Tekrar dijital dönüşüme dönersek; konuşmamızın başında dijital dönüşümde verinin de yeri olduğunu söylemiştiniz. Bu noktada biraz veri ile ilgili neler yapıyorsunuz onu dinlemek isteriz. Dönüşüm noktasında kazanımlarınız neler oldu?
Birincisi dijital dönüşüm hareketi Topluluktaki kültür değişimine çok önemli bir ivme kazandırdı. Örneğin; Topluluğumuzun dijital pazarlama ile ilgili olan yetkinlikleri gün geçtikçe büyüyor ve artıyor. Elektronik ticaret alanındaki kabiliyetleri gelişiyor. Bunlar hem yeni yetkinlikler kazanmak hem de var olan yetkinliklerimizi geliştirmek anlamına geliyor. Bilgi teknolojileri tarafında ve özellikle veri dünyası ile ilgili olan yetkinlikler gelişiyor. Veri ile ilgili olan konuda bu kadar farklı şirketin olduğu bir ortamda doğru çalışan bir veri analitikleri komitesini kurduk. Bu oluşum her şirketten katılan, veri analitiği ile ilgili çalışan ekipleri aynı masaya getiriyor. Bu komite Topluluğun dışardaki bütün ekosistemle Start-up’larla, Scale-up’larla veya bununla ilgili daha da büyük şirketlerle olan tüm ilişkilerini düzenliyor. Hangi alanda, kiminle çalışacağını, hatta hangi kuruluşta, hangi projenin yapılacağını ve buraya nasıl bir kaynak ayıracağını belirliyor. Bu komite çok değerli. Çünkü A şirketimizde çalışan bir kişi B şirketindeki bir veri analitiği projesinde de bu komite aracılığı ile çalışabiliyor. Uzmanlıklar ve yetkinlikler içeride gezebiliyor.
Bu yıl içinde Eczacıbaşı Topluluğu’nun kendi veri bilimi ve veriden değer yaratma ile ilgili merkezini de kuruyoruz. Bu merkezi şimdilik bir laboratuvar olarak tanımlıyor ve esnek bir şekilde büyümeye uygun tasarlıyoruz. Bu ekibin temel görevini, Topluluğun genel veri standartlarını ve yol haritasını oluşturmak ve aynı zamanda en büyük faydayı sağlayan projeleri kendi ve ekosistem kaynakları ile hayata geçirmek olarak belirledik. Bu şekilde bizim için kritik dikeylerde uzmanlıklarımızı geliştirip benzer ihtiyaçları daha hızlı bir şekilde Topluluğumuzda yaygınlaştırabileceğimizi öngörüyoruz.
Bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin bir arada daha fazla çalışması, BT ekiplerinin iş birimlerinin süreçlerini, iş birimlerinin de teknoloji tarafındaki gelişmeleri ve bunu nasıl süreçlerine yansıtacaklarını görmesine büyük katkı sağlıyor. Son dönemde bu değişim gittikçe hızlandı. Ben buna, rol dönüşümü ve geçişmesi diyorum.
Gelecek dönemde CMO da bir IT kadar analitik bilmek zorunda kalacak gibi görünüyor. O değişim sizce nasıl olacak, öngörünüz nedir?
Gelecek için birkaç tahmin var. Bunların içerisinden birkaç tane rolün tamamen silineceği öngörülüyor. CHRO veya CIO gibi rollerin dönüşeceği ve hatta ortadan kalkabileceği, özellikle teknoloji rollerinin daha çok COO dediğimiz operating officer rollerine dönüşeceği tahmin ediliyor. Bunun gerçek örneklerini Asya bölgesinde görebiliriz. Asya’da özellikle Çin’deki şirketlerin içerisindeki yapılarda bu rollerin çoğu yok olmaya başladı.
“EnGenius programı veri bilimine bakış açımızı gösteriyor“
“Veriyle ilgili konuları duyunca heyecanlanıyoruz. Son dönemde bunun üzerine çok güzel bir etkinlik gerçekleştirdik. Programın adı EnGenius. Gerçek bir iş problemimizi veri ile çözmesi için öğrenci veya yeni mezun arkadaşlarımıza açtık. 500 kişiden başvuru aldık ve olumlu değerlendirilen 21 aday, 7 takımla ve çok iyi bir jüri ile süper bir deneyim yaşadık ve yaşattık. Ekip içerisinde çalışma becerisiyle, soruna yaklaşımı ve öğrenme isteği ön plana çıkan üç arkadaşımızı Eczacıbaşı Topluluğu’na kazandırdık. Hem bizim için seçim aracı oldu hem de aynı zamanda birçok öğrenciye çok farklı deneyimler yaşattı. İki haftalık bir kampın içerisinde onlar da biz de öğrendik. Karşılıklı öğrenerek çok başarılı bir program yaptık. Devamı da gelecek. Her şeyi kendimiz çözeceğiz diye bir düşüncemiz yok. Hatta hiç ummadığımız kişiler bunu çözebilir diyerek arkadaşlarımıza güvendik. Bizim için önemli yapı taşlarından biri.”
CIO ile Kısa Kısa…
Şirketinizi ve kendinizi üç kelimeyle ifade edebilir misiniz?
Şirketimi; çağdaş, kaliteli, sağlıklı ve sürdürülebilir olarak dört kelimeyle ifade edebilirim.
Kendim için de meraklı, yalın ve iletişimi kuvvetli diyebilirim.
En son okuduğunuz kitap nedir?
İsmail Küçükkaya’nın “Fikri hür vicdanı hür” kitabını okudum. Son 20 yılın kendi perspektifinden özeti, bir solukta okunabilecek bir kitap. Tavsiye ederim.
En son izlediğiniz dizi nedir?
Homeland parantez açarak J Carrie Mathison en beğendiğim dizilerden bir tanesi.
Hayalinizdeki meslek mühendislik miydi?
Benim hayalimdeki meslek arkeolog olmaktı. Çünkü araştırmayı, bir şeyleri keşfetmeyi çok seviyorum. Sanırım bizim kuşağımızın üzerinde Indiana Jones filmlerinin çok etkisi var. Ama mühendis olduğum için mutluyum J
Sektörünüzde idolünüz kim?
Hangi sektörde olursam olayım benim idolüm Bill Gates. Sadece yarattığı teknolojiler ile ilgili değil, gelecekle ilgili olan öngörüleri de oldukça etkileyici. Örneğin; ‘Business @ the speed of thought’ diye bir kitabı var. İş yapış ve sonuçlarına bakış şeklimi değiştiren kitaplardan bir tanesidir.
Kariyerinize etkisi olan üç kişi söyler misiniz?
Birincisi eşim Aslı Papila, kendisinin hayat boyu etkisi var. İkincisi benim ilk işe girdiğim zaman iş disipliniyle ilgili ilk öğrenimleri veren Atakan Titiz ve üçüncüsü de Eczacıbaşı Topluluğu’nda kendisinden bayrak devrini aldığım Levent Kızıltan’dır.
Peki kariyeriniz boyunca ilk kullandığınızda kendi dönemi için sizi çok etkileyen teknolojiler var mıydı?
Citibank’tayken BlackBerry kullanım kolaylığı ve yazma hızı ile o dönem beni etkilemişti negatif tarafı yeni bir mesaj geldiğinde o yanıp sönen kırmızı ışığı unutmam J. Kinect sensör, tarih sıralamasında ikinci sırada diyebiliriz. Hiçbir ekipman kullanmadan sizi tanıyan bir sistemle oyun oynayabilmek o zamanın teknolojisi ile çok etkileyiciydi. Bir de kendi alanımızdan bakınca aslında sanallaştırılmış neredeyse her şey.
