Toyota Financial’da yanlış adımlara müsaade etmek C-suite’in inovasyon stratejisinin anahtarı.
George Borst 1997’de Toyota’nın Lexus bölümünün genel müdürlüğünden firmanın finans grubunun başına geçtiğinde, büyük bir kararla yüzleşmesi gerekti. Finans grubunun dört çekirdek sistemi acınacak haldeydi, performans artışı için terfiye gereksinim duyuyordu ve finans operasyonlarının hızlı büyümesine ayak uydurmalıydı. Borst uzun bir strateji üzerine bu işe geldi ancak şüphesiz satış, pazarlama ve ürün planlama gruplarından gelen birisi olarak IT ve finans arasındaki karmaşa hususunda biraz eksik kaldı.
“Üniversitede ekonomi ve finans derslerine daha fazla dikkat göstermiş olmayı dilerdim,” diyor espri yaparak. “Fakat ben buraya bir nedenden ötürü gönderildim: satışların arttırmaya ve bayilerle daha yakınlaşmaya yardımcı olmak için.” Borst çekirdek alacaklar sistemi dahil olmak üzere dört sistemin tümünü aynı anda terfi etmeye karar verdi. Aşamalı bir planın daha uzun zaman alabileceğini, sonu gelmeyen güncellemeler ve mükerrer düzeltmeleri tetikleyebileceğini düşünüyordu. Ancak sonuç bu kararın yanlış olduğunu gösterdi. “George’un hatası başarılı olmak için iş gücünü ve işletme hünerini arttırmaksızın birden çok eski sistemin eş zamanlı olarak terfi edilmesine imza atmaktı,” şeklinde konuşuyor Toyota Financial Services (TFC) CIO’su Ron Guerrier. Çekirdek alacaklar sistemi en güç olanıydı, ve söz konusu çalışmanın üç kez yeniden başlaması gerekti, diyor Guerrier.
IT departmanının itibarı da bu durumdan nasibini aldı. “Her şeye rağmen bu benim hatamdı, her ne kadar insanların bunu gerçekleştirecek kapasiteden yoksun olduğu için IT’yi suçlamasına rağmen.”
Onun hatası tüm ayrıntıları toplamadan ve her bir değişkeni kendi başına değerlendirmeden bir problemi çözmeye çalışmaktı. Bu ne onun ne de firmasının tekrarlayabileceği bir hata değil. Bu Borst’ün IT’nin tüm güçlüklerini derinlemesine anladığından değil, onun daha sonra iyi ve kötü zamanlarda sorumluluğu paylaşmaya istekli güvenilir bir yönetici ekibini bir araya getirmesinden geliyor.
Söz konusu takımın içerisinde CEO, CIO, satış ve ürün pazarlama başkan yardımcıları, hatta finans grubunun başkan yardımcısı ve genel danışmanı yer alıyor; bunların çoğu uzun yıllardır birlikte çalışarak bulundukları konumlara gelmiş kişiler ki bu da onların işbirliği ilişkilerini pekiştiriyor.
Egolar ve yüksek unvanlar, işbirliği ve güvenin önünde engel olduğundan üyeleri bu tanımdan sakınıyor olsalar da, bu bir C-suite rüya takımı. Bu grup için birinci kural şu: o yükü kapıda bırak.
TFS ekibinin inovasyon ve işbirliği için olan reçetesi temel şeyleri içeriyor: güven, cesaret, emin olma, bir tutam çok yönlülük ve hem başarı hem de başarısızlıkların sağlıklı bir biçimde paylaşılması. Ancak birçok reçete gibi bir miktar esneklik payı da mevcut. “Ben büyük oranda tekliği savunuyorum ama bu herkesin aynı fikirde olduğu anlamına gelmez,” diyor Mike Groff. Kendisi yakın zaman kadar TFS’de satış, pazarlama ve ürün geliştirme kıdemli başkan yardımcısıydı. 30 Eylül’de Borst emekliye ayrılınca organizasyonun başkanı ve CEO’su oldu.
“Şeffaf olmalısınız ve cesarete sahip olmak zorundasınız,” diyor Groff. “İşler iyi gittiğinde veya iyi gitmediğinde durumu olduğu gibi söylemeye istekli olmalısınız ve ardından yolunuzu ayarlayabilmelisiniz.”
2001 yılında TFS bağımsız bir Toyota alt firması halini aldığında ve Borst ilk başkan ve CEO olarak görevlendirildiğinde ekibin dayanışması daha da arttı. Onun liderliğinde (C-suite ekibinin yakın desteğiyle) TFS 2009 mali yılındaki 74.4 milyar dolar toplam gelirlerini, 2013 mali yılında 95 milyar dolara arttırdı. Firma 4 milyondan fazla müşteriye sahip ve 3,200’ü aşkın çalışana sahip.
TFS, satın almanın veya bir Toyota aracını kiraya vermenin tüm cephelerini yönetmek üzere ulusal çaptaki bayi ağıyla çalışıyor. Ayrıca Capital One, Chase, Bank of Amerika ve Wells Fargo dahil olmak üzere finans endüstrisindeki heybetli rakipleriyle başa baş rekabet ediyor.
Bir Köprü İnşa Etmek
CIO Ron Guerrier bazen tecrit olmuş iş segmentleriyle IT arasında işbirliğine dayalı bir köprü inşa edip bunu korumada etkili bir rol oynadı. Bunun yanı sıra firmanın üst yöneticiler arasında yüksek seviye bir güvenin inşasında da önemli bir role sahipti, diyor Borst. Sokağı bilen ve teknik anlayışa sahip Guerrier, lüzumsuz bariyerleri ortadan kaldırarak ve üretkenlikle inovasyonun yolu üzerinde duran orta düzey yönetim feodallerini saf dışı bırakarak grup ve organizasyona temel bir heyecan getirdi.
Guerrier aynı zamanda firmanın inovasyon laboratuarı (iLab) arkasındaki sürücü güçlerden birisiydi. İki yıl önce oluşturulan iLab şu anda TFS’teki teknoloji yaratıcılığının merkezi konumunda ve IT ile organizasyonun çeşitli iş sektörleri arasındaki irtibatı sağlıyor. iLab’in uçurumları köprülemedeki ve TFS’de IT ile işletme arasındaki ilişkiyi geliştirmedeki başarısı, geçen yıl CIO 100 ödülü kazananı olarak seçilmesinin nedenlerinden bir tanesiydi.
“Teknoloji sistemleri anlamında yaptığım her şeyin daha büyük değer zincirinin bir parçası olduğunu ve bunun nihai müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için olduğunu biliyorum,” diye konuşuyor Illinois Üniversitesi’nden mezun olduktan kısa bir süre sonra göreve başladığı Toyota’da 17’nci yılını geride bırakan Guerrier.
O Chicago’nun bazı sert bölgelerinde yetişti; vahşet buraların günlük gerçekleriydi ve onun yaşamı çok farklı bir yön çizebilirdi. Fakat üniversiteden sonra o iş dünyasına yöneldi ve Philip Morris, Toyota gibi firmalarla görüşmelere başladı. Guerrier otomotiv üreticisinin müşteri hizmetleri departmanına başvurdu ama tahsilatlara gitti ki bunu “göz açıcı” bir görev olarak nitelendiriyor. Sosyal fikirli bir firmaya katılmak istediğinden ve aynı zamanda bir araba hayranı olduğundan Toyota uygun gibi görünmüştü.
Bugün Guerrier şehirli gençlere gangsterlerin ötesindeki dünyayı öğretmek için gençlik gruplarıyla çokça zaman harcıyor. IT’nin itibarını geliştirmek için de TFS’deki diğer departmanlarla çalışıyor. “Kendi sokak itibarımı inşa etmem gerekiyor,” şeklinde konuşuyor. “IT’nin yolu boyunca değer kattığını göstermem gerekiyor.”
Sıkıntılarla Mücadele
Hemen tüm firmalar geçmişine bakıp zor zamanları işaret edebilir; çalışanlarla yöneticilerin güçlüklerin üstesinden geldiği veya çuvalladığı dönemleri. Toyota da istisna değil, her ne kadar onun durumundaki güçlükler çoğundan daha fazla tahrip etme potansiyeline sahip olmasına rağmen.
Dört yıl önce otomotiv üreticisi gaz pedalıyla bağlantılı problemlere bağlı olarak dünya genelinde 14 milyon aracı geri çağırmak zorunda kalmıştı ve geçtiğimiz yıl kabaca bunun yarısı kadarını bir yangın riski dolayısıyla geri çağırdı. Güvenlik bağlantılı geri çağırmalar otomotiv endüstrisinde yaygın olmasına rağmen söz konusu olaylar Toyota’nın uzun süredir var olan kalite ve üretim mükemmeliyeti itibarını zedeledi, önde gelen medyada dalgalanmaları tetikledi.
2011 yılında firma Japonya’nın kuzeydoğusunu vuran deprem ve tsunami ile bir başka korkutucu krizle yüzleşti. Birkaç ay sonra sert muson yağmurları Tayland’da yıkıcı sellere neden oldu. Her iki olay da Toyota’nın tedarik bölümlerine ciddi oranda hasar verdi ve tüm Japon otomotiv üreticilerinin üretim kapasitesini etkiledi. Tek başına deprem, üretim hatları boşa çıktığından ve siparişler karşılanamadığından Toyota’nın karlılığının yüzde 18’den daha fazla düşmesine sebep oldu.
Bunların tamamı Büyük Resesyon ortalığı kasıp kavurduğunda meydana geldi. Bu, ekonomileri ve yeni satışlara, tasarruf eden müşterilere ihtiyaç duyan Toyota gibi firmaların iş modellerine darbe vuran acımasız bir güçtü. Tüm olanlara rağmen Toyota geri döndü ve bu yılın başlarında geçen yılki 9.75 milyon global araç satışıyla dünyanın en büyük otomotiv üreticisi unvanını tekrar eline geçirdi. Toyota’nın bu toparlanma kabiliyetini, Japon firmaların çoğu Amerikan endişelerine göre daha düşük bir bireysel felsefeye göre faaliyet gösterdikleri klişesine bağlamak kolay olabilirdi. Bir noktaya kadar bu doğru elbette ama aşırı basitleştirmektir. “Biz bir kaizen dünyasında yaşıyoruz,” diyor Borst; kesintisiz gelişme ve değişim için kullanılan Japon terimini kullanarak. Aslında onun durumunda aynı zamanda uyum içinde çalışmayı ve görünüşte başa çıkılmaz engellerin üstesinden gelmeyi de kastediyor. “Toyota oldukça işbirliğine dayalı bir ortam,” diye ekliyor Groff. “Yolumuz boyunca bazı başarısızlıklar yaşadık ve bu bizim sadece bir adım geri atmamıza ve yeniden değerlendirmemize neden oldu” diye konuşuyor Groff hem iş hem de IT tarafını etkileyen birkaç yanlış adımı işaret ederek. Nihayetinde terk edilmiş olan, potansiyele sahip gibi gözüken bir İnovasyon Laboratuarı projesi mobil cihazlar için güvenli yazdırma uygulamasıydı. “Yazdırma uygulaması TFS’in çevresel teşebbüslerinin karşısında olduğundan ilerlemesi onaylanmadı, diyor bir firma kaynağı.Fakat yöneticiler zorluklardan kurtulduğunda ve hem başarı hem de başarısızlıkların sorumluluğunu üstlendiklerinde onlar arasındaki bağlar daha da güçlendi.
Bazen bir başarısızlığı kabul etmek sadece güç değil aynı zamanda pahalıdır. Tüm grubun çekirdek sistemlerini aynı anda terfi etmedeki hatalı kararda olduğu gibi. “Bence bu Borst’un görev süresi boyunca meydana gelen en üzücü şeylerden bir tanesiydi çünkü çok fazla para harcamamıza rağmen bunu gösterecek çok şey yoktu,” şeklinde konuşuyor Groff.
Firma o zamandan beri spesifik teknoloji projeleri üzerindeki işletme-IT ortaklığını denetleyen ve gereksinimlerin bir araya getirilmesini idare eden bir bölüm enformasyon müdürünü ekleyerek karar verme sürecini iyileştirdi, diye konuşuyor Guerrier. Söz gelimi Ekim 2012’de çekirdek alacaklar sistemini yeniden terfi etme kararı verildiğinde, IT departmanı daha cerrahi ve işbirliğine dayalı bir yaklaşımı benimsemek için onay aldı, diyor Guerrier. TFS bayilerine önde gelen yeni bir ürün olarak çıkartılan bir diğer proje e-Kontrat sistemi. Bu sistem ilke kontrolleri ve doküman yönetimi dahil olmak üzere müşteri kontratlarıyla bağlantılı tüm yasal ve finansal süreçleri modernize ediyor.
