Gelecek Bölüm

Yeni CEO Groff organizasyon üzerinde kendi işaretini yerleştirmeye çalışırken, C-suite dinamiği bir takım hemen göze çarpmayan değişiklikleri görebilir. Borst CEO’luğu esnasında profesyonel ve hemen hemen geleneksel bir imaj sergilerken Groff daha pragmatik rakamlar türünden bir lider gibi görünüyor.

Groff C-suite işbirliğine ve inovasyonu ateşlemeye adanmış durumda ama çabalarının olgunlaşmaya ve bütün olarak iş hedefleriyle aynı hizada olmaya ihtiyacı olduğunu söylüyor. “Biz henüz tam olarak o noktada değiliz,” diyor Groff. Her ne kadar görevinin henüz erken aşamalarında olmasına rağmen proje ve teşebbüslerin konseptten yürütmeye daha hızlı ilerlemesini istiyor; genel analizlerle açmaza girmeksizin. “Dünya inanılmaz bir oranda hızla ilerliyor ve ben bu değişimi yakalamak zorunda olduğumuzu düşünüyorum,” şeklinde konuşuyor.

Son birkaç ayda TFS inovatif deneylerin “birkaç ay, altı ay, belki bir sene çalışmasına müsaade etti ve ardından biz onları daha büyük bir yola sokup sokmayacağımıza karar vereceğiz,” diyor Groff. Ancak bir proje herhangi bir yere gitmiyorsa, finanstaki arkaplanı ortadayken (önceki CEO’nun satış, pazarlama ve stratejik planlamadaki deneyiminin aksine) yeni CEO fişi çekmede biraz daha agresif olabilir.

Geçmişte onunla kalma, daha fazla enerji sağlama, farklı bir takımı getirme ve ardından iki yıl sonra , ‘Bu hiçbir yere gitmiyor’ deme eğilimindeydik. Bunun yerine ‘Bu defaki uçuşa geçmeyecek, şimdi değiştirelim’ demeye istekli olduğumuzu görmek isterim.”

Başarı ölçütleri üzerinde daha keskin bir odak ve marjinal olarak başarılı projeler için daha düşük tolerans varsa, bu CIO olarak Guerrier’ın üzerine biraz daha fazla baskı getirebilir. Groff CIO’nun yeni CEO’ya firmanın doğru yolda olup olmadığını söyleyecek cesarete sahip olmasını beklediğini belirtiyor.

“Ben gerçekten Ron’un bunu yapmasını bekliyor olacağım. Dürüst ol, şeffaf ol ve baştan sona açık ol,” şeklinde konuşuyor Groff. “Birbirimize karşı dürüst olmak zorundayız.”

Oynayanlar

Toyota Financial Services’taki C-suite takımı:

Katherine Adkins: Başkan yardımcısı ve genel danışman, aynı zamanda firmanın inovasyon lideri olarak görev yapıyor

George Borst: 30 Eylül’de Başkan ve CEO olarak emekliye ayrıldı, yıl sonuna kadar firmaya danışmanlık yapmayı sürdürüyor

Pete Carey: Satış başkan yardımcısı, müşteri servisleri teknolojisi üzerinde IT ile yakından çalışıyor

Mike Groff: Yeni Başkan ve CEO, Satış, Pazarlama ve Ürün geliştirme kıdemli başkan yardımcılığından terfi edildi

Ron Guerrier: Başkan yardımcısı ve CIO, Toyota’daki kariyerine 17 yıl önce tahsilatlarda başladı ve mevcut pozisyonuna yükseldi.

Karen Ideno: Ürün ve Pazarlama başkan yardımcısı, bayileri yeni ürünlerden ve fiyatlardan haberdar etmek, aynı zamanda ürünlerin nasıl konumlandırıldığını ve satıldığını bildirmek için onlarla yakın bağlantılar kuruyor.

Hayali kovalamak

İşbirliğine dayalı bir C-Suite takımı inşa edebilenleri büyük bir ödül bekliyor. İşte bunu gerçekleştirmenin yolu.

Toyota Financial Services’ın kendi C-suite rüya takımını inşa edip geliştirmesindeki başarıyı tekrarlamak oldukça basit. Uzun bir süre (belki 10 yıl kadar) birlikte çalışan yöneticileri bir araya getirin ve güvenilir ilişkiler inşa edilmesini sağlayın. Unvanları göz ardı etmeye istekli bir CEO ve ekip üyelerine sahip olun ve herkese eşit bir söz hakkı verin. İnovasyon yolu üzerindeki bazı kaçınılmaz tümseklerden sağ salim çıkmak için mali açıdan rahat bir firmanın desteğini ve gönüllülüğü elde edin. Basit!

Her ne kadar bu çoğu firmanın izleyebileceği bir plan olmayabilse de, TFS yöneticileri işbirliğine dayalı bir C-suite inşa etmeleri için CIO’lara bir takım tavsiyelerde bulunuyor:

* Diğer direktörlerle ortaklık geliştirin ve işletme öncelikli düşünce yapısını koruyun.

* Tüm direktörlerin IT’yi elzem bir şeytan olarak değil de gerçekten iş başarısının mümkün kılıcısı olarak görmelerini temin edin.

* Teknoloji görüşmelerindeki en etkili noktayı bulun; direktörlerin konuyu idrak ettiğinden emin olun ama aşırı basitleştirmeyin. Teknoloji IQ’larını yükseltmeleri için onları zorlayın.

* Uzun vadeli düşünmeyi unutmayın. Kısa vadeli düşünen (veya daha kötüsü bugün yaptıkları şey için takdir almaya takıntılı) CIO’lar C-suite’teki arkadaşlarının güven ve memnuniyetini kaybedecektir.

* IT harcamaları konularında CEO ile samimi, güvenilir bir ilişki inşa edin. Eğer projeler bütçeyi aşacaksa bunu CEO’ya ve diğer paydaşlara söylemek için vakit kaybetmeyin.

Bu seviyedeki bir takım çalışması bölüm sınırlarını korumanın hiyerarşik yönetim kültürünün bir parçası olduğu firmalarda gerçekleşmeyecek, diye konuşuyor Metis Strategy yönetim danışmanı ve başkanı Peter High. İşbirliğine dayalı bir kültür en tepede, sıra dışı dereceden özgüvene sahip bir CEO’yla başlar.

“Organizasyon yapısını daha çok askeri bir hiyerarşi olarak düşünmek isteyen bir CEO’nuz varsa (gelenek olduğu üzere), o zaman işbirliği yayılmayacaktır,” diyor High.

“Daha fazla CEO’nun, liderlik takımı üyelerinin kendi fonksiyonel gereksinimleri ile uzmanlıklarının ötesine geçerek dijital fırsatlar ve güçlükler için müşterek bir sorumluluğu benimsediği bu tür bir kültürü istediğini duyuyorum,” şeklinde konuşuyor CIO’nun kardeş firması CIO Executive Council’in strateji başkan yardımcısı Rick Pastore. İşbirliği ve IT destekli inovasyonun ortak sahipliği gelecekteki CIO’ların, konseyin IT- işletme ilişkileri modelindeki ilerlemenin doruk noktasını temsil ediyor,” diye konuşuyor Pastore.

Bunun ödülü büyük. PricewaterhouseCoopers’ın beşinci yıllık IQ çalışmasına göre, CIO ve diğer C-suite yöneticileri arasında güçlü ilişkilere sahip işletmeler, işbirliğine daha az dayalı takımlara nazaran gelir artışı ve yüksek kâr marjları gibi iş sonuçlarını dört kat daha fazla elde edebilir.