Dünyanın en büyük bankalarından biri olan Deutsche Bank, merkezi bir veri ambarı oluşturmak için finans ve IT’nin güçlerini birleştiriyor.
Bu dev proje 2013’te başarısız olmanın kıyısındaydı. CFO Joachim Müller kendisinin rolünü yeniden tanımladı. Hayır, bu iyi bir sürece benzeyen bir şey değildi. Tacirler ekranlarının önünde oturdu, pazarları takip etti, alıp sattılar. IT çalışanları onların yanında durdu, IT sistemlerini olabildiğince adapte ettiler. Alım satım verileri arka ofise aktarıldı ki burada finansal muhasebe ve mevzuat gereksinimlerini karşılayıp karşılamadıklarını belirlemek üzere inceleniyorlardı. Tekrar tekrar veri manuel olarak düzenleniyordu.
Bunların tümü her ne kadar aslında bir süreç olsa da, hiç şüphesiz bir tanesi bile iyi bir şey değildi. Arka ofiste veri işleme pahalıdır ve kaynakları meşgul eder. Tüm çalışanlar için daha sonradan veri devamlılığını oluşturma gereksinimini ortadan kaldırarak aynı veri standardına sahip tek bir sistemle çalışmak daha iyi olabilirdi.
“Veri üretimi çok karmaşık ve ayrıntılı olmamalı. Finans departmanındaki çalışanlar verilerin üretiminden ziyade onların analizleri için daha fazla zamana sahip olmalıdır” diyor
2010 ila 2012 arasında bankanın finans departmanındaki mimari ve süreçlerin artık gelecekteki pazar gereksinimlerini karşılamayacağı giderek belirgin hale geldi. Yeni milenyumun başlangıcıyla birlikte yatırım bankacılığı pazar payı kazanıyor ve cirosunu arttırıyordu. Global bir oyuncu olma hedefi akıldayken bu stratejik olarak cazip görünüyordu. Süreçler, altyapı ve otomasyonla birlikte standardizasyonun oynadığı rol ikinci sıradaydı. Dolayısıyla IT’nin yatırım bankacılığının hızlı büyümesine ayak uyduramaması şaşırtıcı değildi. Amaç IT ve finansın altyapı içindeki potansiyeli kaçırmamasını sağlayarak bunu bir rekabet avantajına dönüştürmekti. “Verimliliği yüzde 20 kadar arttırmak istedik. Arka ofis üzerinde çok fazla baskı vardı” diyor Müller.
“En büyük değişim projesi”
Bu sebeple şimdi mesele finans rakamlarının nasıl daha iyi organize edileceği, verinin hatalardan arınmış olarak nasıl daha etkin bir biçimde üretileceğiydi. “Bu tamamen esneklik, ulaşılabilirliğin zamanlaması, tanecikli yapı ve verinin kapsamıyla ilgiliydi. Kalite birinci sınıf bir finans departmanının beklentilerini artık karşılamıyordu” diye açıklıyor Müller. Bununla birlikte bu aynı zamanda muazzam bir karmaşıklıkla uğraşılması manasına geliyordu. Hisse ve döviz alım satımları, yapılandırılmış ürünlerin satışı veya kredilerin yürütülmesi gibi milyonlarca işlemden gelen tüm verilerin merkezi bir sistemde saklanması gerekiyordu. Bu öyle bir yoldan yapılmalıydı ki tüm finansal muhasebe ve mevzuat gereksinimleri karşılanmalıydı.
Akıllarında bu hedefle finans ve IT, StRIDe (Enformasyon dağıtımının stratejik yeniden tasarımı) adlı büyük ölçekli bir projeyi devreye sokarak raporlama için yeni bir altyapı temeli ve süreç mimarisi oluşturmaya başladı. “StRIDe Duetsche Bank’taki finans departmanının şimdiye kadar gördüğü en büyük değişim projesi” vurgusunu yapıyor Müller. Teknik tarafta finans ve IT merkezi finansal veri ambarını (FDW) genişletiyor ve geliştiriyor. Mevcut üç sistemden veriler stratejik FDW platformu içinde bir araya geliyor: mevzuat bilgisi, muhasebe verisi ve çeşitli ülkelerden yerel mevzuatlar. Çalışanlar için bu genellikle sistemler arasındaki manüel mutabakat sürecini azaltıyor.
Bilgi, bankanın çok sayıdaki resmi biriminden geliyor; 1000 kadar veri akışı ve 100’ü aşkın ticari işlem sistemi FDW’ye katkıda bulunuyor. “Güç olan şey 1,000 kadar veri akışını birleştirmek. Bunu başarmak için bir yandan veri iyileştirmeyi daha katı ve daha istikrarlı hale getirirken sapakları ve veri ayarlamalarını ortadan kaldırmak zorundaydık” diye açıklıyor Müller.
Söz gelimi bir müşteri kredisi raporlamada birden çok seviyeyi etkiliyor. Öz sermaye desteğinin mevzuat maksadıyla yeniden hesaplanması gerekiyordu, kredi varsayılan riskini değerlendirmek için bir risk yönetim değerinin belirlenmesi ve ödeme akışlarının da muhasebe için kaydedilmesi gerekiyordu. Diğer bir ifadeyle firmanın farklı bölümlerinde farklı veriler kullanılıyordu. İdeal olarak veri tek tip bir kaynaktan sağlanır ve kalite ile devamlılığı temin edebilmek için katı süreçlere tabi tutulur.
Burada da banka tek bir veri standardı tanımladı; uzman departmanların veriyi sistemlere nasıl yükleyeceğini belirleyerek. “Herhangi bir manüel ardıl işlem paraya mal olduğundan ve hata riskini arttırdığından kaynaktaki orijinal veri kalitesi anahtar konumda. Onu suyu temizlemek için bulanık bir akıntıya bir filtre kurmak gibi düşünün ki bu pahalıdır ve hızı yavaşlatır” açıklamasını yapıyor Müller.
Fakat en iyi hesaplanmış planlar dahi ters gidebilir. StRIDe ilk başta tüm finans mimarisini daha yüksek bir kaliteye yükseltmek için finans verilerini organize etmeyi, süreçleri daha iyi, daha verimli ve daha az maliyetli yapmayı amaçlıyordu. Ancak zaman ilerledikçe dış dünyadan empoze edilen yeni mevzuat gereksinimleri kaydedilir biçimde katılaştı. Söz gelimi şimdi banka şu ana kadar toplamadığı veya hiç var bile olmamış enformasyonu sağlamak zorunda. Dahası idari otoriteler verileri daha hızlı ve daha sık olarak almak istedi. “Kapsam o kadar yoğun biçimde gelişti ki mevzuat gereksinimlerinin projenin aşama planlaması üzerinde kritik bir etkisi vardı” diyor Müller.
Buna rağmen banka başlangıçta proje adı StRIDe’nin akla getirebildiği türden bir kararlılıkla projeyi zorlamakta başarısız oldu. Ekim 2013’te meseleler daha belirginleşti. “Bu konsepte çok fazla enerji verdik fakat uygulama ve realizasyona geldiğinde maliyetin yükselme potansiyeli vardı,” diyor projenin IT tarafına sorumlu müdür olarak katılan Stefan Sutter. “PowerPoint slaytlarına çok fazla şey koyabilirsiniz ama nihayetinde önemli olan uygulamadır.”
“Belirgin olan şey; banka işlerinin hızlandırılması gerekliliğiydi” diyor Sutter. EMEA CFO’su Müller de buna hemfikir: “Yönergeleri daha etkin bir biçimde yürütmek zorundaydık ki bu da farklı alanlar arasında fazlasıyla iyi bir işbirliği ve güven istiyor.” Finans ve IT’ye sorumluluk yükleyerek daha iyi bir işbirliğini temin etmek için proje yeniden yapılandırıldı. Şimdi 600 IT ve 200 finans çalışanı takımlar halinde çalışıyor, bazıları aynı odalarda olmak üzere dikey olarak ülke bazında ve yatay olarak da süreç ve veri dağıtımı bazında yapılandırılan bir matris organizasyonu halinde.
“Eski dünyada bir bankanın CFO’su IT ile bir sipariş oluşturdu ve IT’nin onu teslim etmesini bekledi. Bugün bunu artık karşılayamayız” diyor Müller. “Şimdi bir CFO’nun projenin başarısını temin etmek ve çoğunlukla rekabet bunu gerektirdiği için süreç ve IT’ye çok daha fazla dahil olması gerekiyor. Veri üretimine ürünlerin endüstriyel bir deneyim içinde imal edilmesi gibi bakabilirsiniz.” Aynı endüstriyel imalat gibi onun da daha verimli ve daha yüksek kaliteli olmayı sürdürmesi şart.
Şüphesiz Müller’in kendi rolüne dair yeni anlayışı tamamen gönüllü olarak ortaya çıkmadı, daha çok yoğunluktan. “Bu çok yoğun bir öğrenim süreciydi. Gereksinimleri anlayabilmek ve nerede durduğunuzu görmek için uygun mesafeyi her zaman korumak için kendinizi daha fazla adamalısınız; dönüm noktalarına ulaşılıyor mu, halen stratejik mimari dahilinde mi bulunuyorsunuz?” diyor Müller. “Fakat bu türden önemli projelerin gerçekleştirilmesi için ortak sorumlulukla yüklendiğinizde, gönüllüğün yüksek olduğunu varsayabilirsiniz.”
Fed dahil oluyor
2013 sonu 800 proje ekip üyesinin işlerinin henüz bitmediğinin kanıtını getirdi. Bu Fed veri kalitesini, güvenilmez mevzuat raporlama ve IT sistemlerini (diğer şeylerle birlikte) eleştiren bir mektup yazdığındaydı. “Bu önemli projemizde tam güçle bizi teşvik ederek destekleyen önde gelen tüm düzenleyicilerimizle kesintisiz ve kritik-yapıcı bir diyalog içerisindeyiz” diyor Müller.
Dahası Deutsche Bank birçok mevzuat sıkılaştırılmadan çok önce başlamıştı. “O zaman öyle olmasaydı, bugün bu kadar ileri gelemeyebilirdik” diyor Müller ve ekliyor:. “Bugün daha fazlasını, daha hızlı ve daha iyi sağlıyoruz; aynı zamanda düzenleyicilere de. Fakat halen yapılması gereken çok şey var, elbette.”
2014 sonu itibariyle başarı neredeyse aşikardı. Geçen yıl bir önceki yıldan daha fazla olan altı hizmet bitirilmişti ve 70,000 aşamanın neredeyse 60,000’ine ulaşılmıştı. Yazılım, IT sistemleri ve süreçler için dikkat çekici ekstra hizmet bu yıl çıkacak. Bugün banka tüm bankanın merkezi mevzuat verilerini merkezi FDW veri ambarına çoktan transfer etti. Mevzuat ve finans verileri de bu yıl buraya eklenmeyi sürdürecek.
Ve proje devam edecek. “StRIDe önemli hedeflere sahip, tabi ki. Mimari ve süreçlere dair temel geliştirmeler ve genişletmelerin 2016/2017’de başarılması bekleniyor. Bununla birlikte proje aynı zamanda uzun vadeli bir geliştirme süreci olarak da görülebilir. Biz her zaman daha ileri düzey iyileştirmeleri kovalayacağız zira rekabet, maliyet baskısı, düzenlemeler ve birinci sınıf bir departmandan beklediklerimiz azalmayacak” şeklinde konuşuyor Müller.
Tacirler de şimdi verilerini yeni standardında gönderiyor; aksi halde arka ofis onları kabul etmiyor. Uzun bir süre ön ofis arka ofisin ardından işlemlere ne olduğuna dair anlayıştan yoksundu. Arka ofis de rekabetçi kalabilmek için ön ofiste ihtiyaç duyulan esneklik ve hızı anlamıyordu, diye açıklıyor Müller. “Son birkaç yılda bizim için burada çok şey değişti çünkü fonksiyonel düşünmeye nazaran çok daha fazla süreç temelli olanı benimsedik ve bir ticari işleme uçtan uca bakıyoruz. Anlayış çarpıcı ölçüde gelişti.”
Firma | Deutsche Bank
Genel Merkez: Frankfurt am Main
Toplam varlıklar: €1,611 milyar (2013)
Çalışan sayısı: 98,254
IT RAKAMLARI
IT çalışan sayısı: 24,500 (2013)
IT bütçesi: €3,074 million (2013)
CIO: Kim Hammonds
PROJE | Genel Bakış
Proje adı: StRIDe — Enformasyon Dağıtımının Stratejik Yeniden Tasarımı
Maliyeti: Birkaç yüz milyon avro
Çalışan sayısı: 600 IT ve 200 finans
Servis sağlayıcısı: Luxoft (yazılım geliştirme)
Uygulamalar: Oracle Exadata, SAS Business Analytics
Süre: 2012’den 2017’ye
Kapsam: 1,000 üzeri resmi birim, 1,000 veri akışı, 100 ticari işlem sistemi
Yazılım geliştirme: Frankfurt am Main, Londra, Hindistan ve dış tedarikçiler
Aşamalar: 70,000’in neredeyse 60,000’inine 2014’te ulaşıldı
Sorumluluk: Finans ve IT
PROJE | ÖĞRENİLEN DERSLER
• İstikrarlı bir stratejik yöne sahip olun, çok hızlı taktik olmayın ve her zaman stratejik yola hızla geri dönün
• Birçoğu, bilhassa büyük olanlar, konsept fazına takılıp kaldı
• Yürütmede daha etkin olun ki o fazlasıyla iyi bir işbirliğini, firmanın bölümleri ve departmanları arasında güveni gerektirir
• Bir ritim bulun ve ara hedefleri düzenli olarak elde edin
• Bir projeye büyük varlıklarla değil küçük birimlerle başlayın ve burada deneyim kazanmak için idare edilebilir karmaşıklıkla başlayın
• Yapının müşterek bir vizyonuna sahip olun; tüm katılımcılar aynı anlayışa sahip olmalı
• Büyük değişim programları bir kültür, iletişim ve liderlik meselesidir
• Kültür aynı zamanda problemlerin açık bir biçimde çözülmesini ve yapıcı diyalogların yürütülmesini içerir
