Temeli hazırlamak
Çalışanlar her gün kendileri hakkında petabyte’larca veri üretiyor, diyor Waber. Ancak bu veri farklı formatlarda, farklı sistemlerde duruyor ki bunlar genellikle karmakarışık haldeler. “İşe yaramalarını sağlamak için, tüm bu verilere gerçek zamanlı olarak erişebilmeniz gerekiyor.” diyor Waber. “Tüm bu sürecin belkemiği IT’dir.”
İK enformasyon sisteminin tek bir versiyonunu geliştirmek kendi başına devrimsel gelmeyebilir fakat daha ileri seviye analitiklerle ilgilenen işletmeler için bu kritik bir ilk adımdır.
Informatica’nın dünya geneli İK kıdemli başkan yardımcısı Jo Stoner, tahmine dayalı yetenek analitiklerinin büyümekte olan veri entegrasyon firmasına fayda sağlayabileceğini biliyordu. “Bir milyar dolar geliri geçen birçok firma bunu yapmıyor. Biz o tecrübesiz genç zamanları hedef almaya başlıyorduk.” açıklamasını yapıyor. Firmanın varlıklarını yönetmek momentumu korumak için kritik olabilir. Ancak “biz binalara ya da hammaddelere sahip değiliz.” diye konuşuyor Stoner. “Bizim en büyük varlığımız sahip olduğumuz yetenekler.” İlk etapta her ne kadar firma tüm İK’sını bir araya getirmek durumunda olmuş olsa da, analitikleri onu üstüne yerleştirebilmek için Informatica’nın müşterilerine sağladığı ana veri yönetimi servislerini kendi dahili çalışan verilerine uyguluyor.
Çoğu işletme için sadece tek bir İK sürümüne varmak faydalı olabilir. Fairchild Semiconductor’ın IT kıdemli başkan yardımcısı Paul Lones, iki yıl önce çip üreticisindeki yöneticilerin dünya genelindeki çalışanlarla örtüşen doğru verileri sağlayan, çalışan sirkülasyonunun miktarını ortaya koyan tek bir sistemden yoksun olduğunu söylüyor. Raporların birden fazla sistemden derlenmesi gerekiyordu. Ardışık planlama Microsoft Word dokümanlarında yer alıyordu. Telafi kararları izole olarak yapılabilirdi.
Şimdi firmanın bulut tabanlı Workday’i geliştirmesinden sonra, yöneticiler tüm 9.000 çalışanla ilgili verilere tek bir yerden erişebiliyor; buna telafi planları, çalışan sirkülasyonu ve maaş bilgileri de dahil. Bir çalışan için maaş artışı ve terfi düşünen Filipinler’deki bir yönetici saniyeler içinde bu kararının grup içindeki diğerleriyle ve yerel telafi trendleriyle mukayese edebilir ve böylelikle kararını verebilir.” şeklinde konuşuyor Lones.
Bu çok karmaşık bir şey değil, ama bir başlangıç; uzun süredir birçok İK grubundan geliyor olan. Söz gelimi Chiquita Brands, birden fazla şirket içinde geliştirilmiş ve manuel İK sistemlerine sahipti.
“Bu birbirine uydurulmuş bir şeydi.” diye konuşuyor Chiquita CIO’su Kevin Ledford. “İnsanlar zamanlarının yüzde 90’ını verinin nerede olduğunu
ortaya çıkartmak ve yüzde 10’unu da onu analiz etmek için harcıyordu.” 2008’de firma global bir İK sistemine (Workday) geçti. Chiquita genel merkezini Cincinatti’den Charlotte’a kaydırdığında ve kurumsal çalışanlarının yüzde 75’ini kaybettiğinde söz konusu sistem oldukça faydalı olmuştu.
“Çok çalkantılıydı. Elimizdeki her şeyi havaya fırlattık ve hepsi farklı kaplar içinde aşağı düştüler.” diyor Ledford. “Eğer global İK sistemi olmasaydı bu gerçek bir kabus olabilirdi.” Şimdi firma tahmine dayalı İK analitiklerini incelediğinden, ana veri yönetimiyle gelen başarı “her şeyimiz.” diyor Ledford.
Arcadis’te, Endry bulut tabanlı işgücü yönetimi sistemini diğer 11 yazılım bileşeniyle irtibatlandırdı; bunlara ERP, eğitim yönetimi, bordro ve bir aktif dizin de dahil. Birleşik veri altyapı, su, çevre ve binalarla ilgili mühendislik servisleri sağlayan organizasyona, müşteri projelerini daha verimli ve etkin bir biçimde kadrolandırmasına yardımcı oluyor.
“Eskiden kimin mobil olduğunu söyleyemiyorduk.” diyor Endry. “Şu anda Ohio’da büyük bir projemiz var ve bir kontrol paneli üzerinde Boston’da oraya gitmeye gönüllü üç kişi olduğunu görebiliyoruz.”
Praxair CIO’su Marc Franciosa, firmasının İK ve çalışan performans sistemlerini, SharePoint gibi İK harici sistemlerle bağladı; işletmenin yetenek analitikleri teşebbüsü için bir temel olarak. Bu 50 ülkeye yayılmış, 26,000 çalışanlı 11 milyar dolarlık endüstriyel ve medikal gazlar firması için hiç de küçük bir iş değil.
“Emin bir biçimde herhangi gerçek analitikleri gerçekleştirebilmek için altta yatan veri ve süreçlerin istikrarlı olması gerekiyor.” diyor Franciosa. “Daha önce global bir ortama sahip olmayan ve tam olgunlaşmamış firmalar için bu başlangıç normalizasyon ve standardizasyon sürecinden geçiyor; söz gelimi şu sertifikasyonun dünyanın her tarafında aynı anlama geldiğini temin etmek için.” şeklinde konuşuyor Franciosa. (Ayrı verileri birbirine bağlamak üzere SumTotal’ın İK yönetim sistemi ile ElixHR platformunu uyguladı) “Toparlamak oldukça zahmetliydi.”
Şimdi, Praxair bir teklif vermek ya da yeni bir müşteriyle anlaşmak istediğinde, yöneticiler ilk olarak İK etkilerini analiz edebilirler. Portekizce konuşan, gerekli sertifikasyonlara sahip ve Rio de Janerio’ya taşınmaya istekli insanları var mı? “Bunun yapılabilir olduğuna ya da dışarıdan görevlendirme yapmak zorunda olup olmadığımıza karar vermek için yetenek takımlarına bazı modellemeler yapabiliriz.” şeklinde konuşuyor Franciosa.
GM’de Arena üç aşamalı bir analitik planını uyguladı. Öncelikli olarak sistemleri yüksek oranda doğru verilerin ulaşılabilir olduğunu temin eden bir yoldan entegre et. Ardından o verilerin daha fazlasını iş yöneticilerinin kendi başlarına kullanabileceği standartlaştırılmış raporlama araçları ve kontrol panelleri içine gönder. Sonrasında modeller inşa etmeye başla. Arena’nın yürüttüğü ilk projelerden bir tanesi üst düzey yetenek havuzunun anlam tabanlı bir karşılaştırma analizini yürütmekti. Model önemli anlayışları bulmak için PeopleSoft veritabanındaki tüm çalışan verisi alanlarını inceliyor, diyor Arena. “Beş altı deneyim dikkat çekebilir. Uluslar arası deneyime sahip olmak istatistiksel olarak önemli olabilir. Ardından daha derine iniyoruz. Diğerlerinden daha önemli olan belirli türden uluslar arası deneyimler var mı? Bunun daha önce mi daha sonra mı gerçekleşmesi gerekiyor?”
